Эффективность стандартных операций

С самого начала к проекту удалось подключить специалистов компании, которые регулярно, на контрактной основе, занимаются анализом и совершенствованием ИТ-процессов у наших заказчиков. Мы смогли использовать накопленный ими опыт для совершенствования внутренних работ СЦ. Нашей безусловной удачей было включение в состав команды проекта старшего консультанта ITSM Ольги Бурносовой, которая не только успешно применяла весь накопленный опыт работ на внешних проектах, но и заряжала проект своей неисчерпаемой энергией — на всех стадиях, до самого финала.

Старт проекта: timing

На первом этапе проекта были опрошены эксперты СЦ разных направлений и специализаций. Эксперты выдали списки работ и операций, которые, по их мнению, подлежали стандартизации, со своей оценкой длительности их выполнения. С помощью данных из нашего Service Desk сводный список таких работ был ранжирован по количеству кейсов на годичном интервале и выделен ТОП-10 работ, на которых и была сфокусирована деятельность по стандартизации.

Для каждого вида работ из ТОП-10 были проведены замеры времени выполнения (timing) — по всей длине кейса, от приема звонка диспетчерской службой до получения от заказчика итоговой оценки качества выполненных работ. Этот этап сам по себе оказался очень важным.

Во-первых, участники проекта получили возможность погрузиться «внутрь» процесса оказания услуг и стать непосредственными участниками событий.

Во-вторых, была получена точная количественная информация о том, сколько времени на самом деле «съедает» тот или иной кейс (к слову, экспертная оценка полного времени в ряде случаев существенно расходилась с результатами фактических замеров).

И наконец, наши консультанты добрались до сути процесса и уже сходу стали сравнивать нас с нашими заказчиками с точки зрения организации работ и процессов, обозначая возможные проблемы и направления их устранения.

Изменение подхода

На следующем этапе проекта был проведен анализ собранных данных и выбраны направления для стандартизации. После нескольких подходов было решено переделать весь механизм реализации стандартных операций. Раньше ключевым звеном всей производственной цепочки был выбор диспетчером исполнителя на тот или иной кейс исходя из доступных инструментов планирования. При выборе учитывались матрица компетенций, график присутствия, планировщик рабочего времени. Отдельным увлекательным квестом был обзвон диспетчером потенциальных исполнителей, чтобы подтвердить возможность выполнения задачи в указанное время, — а оно в большинстве случаев назначалось заказчиком.

В результате проведенного анализа были выявлены следующие факты:

• при существующей организации работы в случае относительно простых и однотипных кейсов много времени отнимали не столько сами работы на площадке заказчика, сколько поиск и согласование доступного специалиста. Причем такой поиск затрагивал сразу несколько участников, поэтому объем потраченного времени рос лавинообразно;
• несистемное назначение времени выполнения работ приводило к тому, что в большинстве случаев инженер в течение дня успевал выезжать только на два внешних визита. И это при том, что по результатам замеров выполнение каждого конкретного выезда на площадку заказчика требовало относительно малых затрат времени;
• подход к планированию времени для выполнения работ был субъективным и сильно отличался от инженера к инженеру, при том что по факту разброс по времени выполнения был минимальным.

После обсуждения ситуации был предложен другой подход, ключевой особенностью которого стало заранее определенное время выполнения стандартной операции. Это было реализовано так:

• создана группа инженеров широкого профиля, способных своими силами выполнить все стандартные сервисные операции;
• для таких инженеров был составлен график дежурств. В течение «дежурного дня» инженер выполнял визиты на площадки заказчика только с заранее определенным временем выполнения работ;
• диспетчеры не искали подходящего инженера, исходя из квалификации и времени доступности, а назначали стандартный кейс на свободное окно «дежурного дня»;
• заказчик не назначал желаемое время приезда инженера, а выбирал из вариантов, предложенных диспетчером.

Поначалу новый подход вызывал много опасений: не снизится ли качество оказываемых услуг, справятся ли наши инженеры с возросшей интенсивностью работ, не сместятся ли заранее определенные графики возможных визитов. А самое главное, как отнесутся наши заказчики к тому, что теперь они не сами назначают время визита, а лишь выбирают из числа возможных. Оказалось, что мы волновались зря! Конечно, не сразу, но шаг за шагом новая модель заработала. И наши инженеры смогли перестроиться и справиться с новым подходом к работе, и нареканий от заказчиков по типовым кейсам стало существенно меньше. Незаметно для себя мы убрали две «болевые точки»: первая — необходимость заказчику самому определять время начала работ (оказалось, что проще и удобнее выбрать из предложенных вариантов), вторая – недовольство из-за случаев опоздания инженеров к назначенному часу. Благодаря новому подходу опоздания удалось практически полностью исключить, поскольку теперь выездной дежурный инженер заранее получал комплект запасных частей и сопроводительную документацию на все три назначенных на него кейса, и с утра до вечера объезжал площадку за площадкой, не возвращаясь в офис.

Еще одним важным шагом, который мы сделали до запуска нового механизма в промышленную эксплуатацию, стала модернизация используемых СЦ средств автоматизации. Это был довольно длительный, но, безусловно, важный процесс, так как успешность всего проекта зависела в том числе и от того, насколько его удастся встроить в текущую работу всего СЦ. В процесс модернизации были вовлечены не только инженерные, но и обеспечивающие подразделения — на всех уровнях принятия решения, от руководителей до инженеров. Проект был завершен успешно. Теперь и процесс назначения диспетчером работ на стандартные кейсы, и фиксация необходимых временных параметров по ходу выполнения кейса, и контроль выполнения работ, и сбор статистики по отчетному периоду — все происходит в единой автоматизированной системе.

Результаты

Чего нам удалось достичь с точки зрения эффективности производства? В первую очередь, суммарное время на выполнение работ по всей длине стандартного нормированного кейса сократилось более чем на 30%. Во-вторых, у нас появился механизм контроля нормативного времени на выполнение стандартных работ с возможностью анализа причин отклонений от установленных нами нормативов. А самое главное, уровень качества выполняемых стандартных работ повысился, что было отмечено многими нашими заказчиками. Кроме того, появился дополнительный механизм повышения эффективности выполнения стандартных работ, а также механизм пополнения стандартного перечня новыми аварийно-ремонтными и профилактическими работами, которые нам удается стандартизировать и нормировать.