Подписаться
Читать в телеграм
7 лет омниканальности
Согласно данным «Яндекса», за последние два года популярность слова «омниканальность» увеличилась почти вдвое: в марте 2019 г. его искали 2350 раз, а в феврале 2021 г. — уже более 4000 раз. Интерес к этой теме начал расти в 2020 г., когда пандемия заставила ритейлеров пересмотреть отношение к онлайн-продажам. Но сам термин, конечно, появился задолго до коронавируса и вынужденного локдауна.
Впервые слово «омниканальность» я услышал в начале 2010-х. Тогда оно еще не утвердилось на рынке, многие говорили «многоканальность» или «мультиканальность», удивляясь, что за омниканальность такую придумали. За прошедшие годы разные сектора бизнеса, в частности ритейла, вкладывали в это слово разный смысл. Для одних омниканальность была исключительно коммуникацией с клиентом, другие рекомендовали ориентироваться на покупательский опыт или мобильные приложения.
Предлагаю добавить прозрачности — вот 3 ключевых взгляда на омниканальность:
- Единая платформа для коммуникаций с клиентами. Можно пользоваться услугами аутсорсинговых и маркетинговых агентств или создать собственный контакт-центр. Главное — наличие единого решения с прозрачными и контролируемыми метриками. Здесь омниканальность дает хороший финансовый результат. Например, крупный ритейлер с контактным центром на 100 операторов за 5 лет может сэкономить порядка 150–200 млн рублей. Сотрудники будут работать с тем же объемом обращений клиентов, но тратить на это меньше ресурсов. Этот кейс я подробнее рассмотрю ниже.
- Омниканальный маркетинг. Компания, которая вовремя делает нужное предложение, тратит меньше денег, чтобы донести свой продукт до клиента. Омниканальность влияет на churn rate (коэффициент оттока клиентов), lifetime value (прибыль, которую получает бизнес за все время работы с клиентом), средний чек, снижает процент недооформленных заказов и повышает количество купленных сопутствующих товаров. Всего — около 50 метрик.
По сути, два первых пункта — это взгляды разных бизнес-юнитов на смежные бизнес-процессы.
- Продажа товаров у партнеров и конкурентов. Концепция, стоящая в стороне от первых двух. «Вкусвилл», к примеру, продает свою продукцию в Х5 Retail Group и через пункты выдачи Ozon — многие называют это омниканальностью.
На заметку
Единого понимания того, что такое омниканальность, на рынке нет до сих пор. Директор контактного центра расскажет про единую платформу для коммуникаций с клиентом, директор по маркетингу — про пуш-уведомления в Viber и Facebook. На самом деле омниканальность — концепция бесшовного клиентского опыта вне зависимости от канала/инструментов взаимодействия бизнеса и клиента. Она объединяет все эти подходы. По крайней мере, мы в «Инфосистемы Джет» считаем так.
8 ИТ-составляющих для безупречной реализации омниканальности в ритейле и e-com
- Платформа контакт-центра: для голосовой, текстовой (чаты, мессенджеры, соцсети) и цифровой (кобраузинг, видеосвязь) коммуникации с клиентами.
2. CRM:
Операционный — для персонализированной работы с клиентами.
- Операторы КЦ, менеджеры по продажам и т.д.
Аналитический (маркетинговый) — для массовой работы с клиентской базой.
- Маркетинг/performance/e-com: динамические сегменты, триггерные цепочки, персонализированные предложения и CJ (клиентские маршруты), омнирассылки (почта, мессенджеры, SMS) и т.д.
- Желательно наличие сценариев интеграции с КЦ / фронт-офисом, рекламными кабинетами и веб-сайтом.
Отмечу, что достаточно часто оCRM и аCRM — либо одна система с разными модулями, либо глубоко интегрированные продукты.
3. BI — для анализа и мониторинга метрик маркетинга, продаж, обслуживания и клиентского сервиса.
4. Data Warehouse и Data Lake. В DWH собирается информация о клиентах, а неструктурированные данные сливаются в Data Lake.
5. Система голосовой и текстовой аналитики взаимодействий с клиентом. Инструмент поиска инсайтов и генерации гипотез для директора контакт-центра, директора по маркетингу и/или клиентскому сервису, директора по продажам/e-com.
6. Система управления качеством. Увеличивает эффективность контакт-центра: сокращает среднее время звонка до 1,5 раза, а количество повторных звонков — в 3 раза.
7. Система управления и прогнозирования нагрузки на персонал (это могут несколько систем для разных юнитов — КЦ, фронт-персонала, производства и др.). Помогает оптимизировать работу сотрудников во всех каналах обслуживания клиентов и снизить стоимость сервиса без потери качества.
8. Бот-платформа — для снижения рутинной нагрузки, автоматизации кейсов маркетинга и информирования, снижения стоимости обслуживания клиентов.
В 2020 г. аналитическое агентство Data Insight провело исследование омниканальности крупнейших ритейлеров России. Среди выводов указано, что «высокая степень развитости единой программы лояльности компании может сочетаться с низким рейтингом доставки заказа, а отличное технологическое состояние сайта — с сервисом поддержки клиентов невысокого уровня». Поэтому даже лидерам этого рейтинга пока далеко до идеальной реализации концепции омниканальности.
Можно сказать, что омниканальность — это построение бесшовного персонализированного и автоматизированного real-time-маркетинга и продаж плюс клиентского сервиса и обслуживания:
- через упорядочивание бизнес-процессов…;
- на основе экспериментов с данными…;
- для улучшения метрик, снижения расходов и повышения доходов.
Универсального рецепта создания омниритейлера не существует. Опишу, как это делают некоторые компании, с которыми мы сотрудничаем.
Команда ритейлера, внедряющего концепцию омниканальности, работает через эксперименты. Анализирует данные, прорабатывает сквозные маршруты клиентов и обслуживающие бизнес-процессы через всю компанию — от контакт-центра до бэк-офиса и склада.
Все начинается с буквально академических действий (иногда самостоятельных, иногда вместе с подрядчиком). Как минимум:
− составления customer journey map, перечня точек контакта с клиентами, классификаторов связанных бизнес-процессов с тепловыми картами;
- обследования ландшафта используемых ИТ-решений;
- диагностики проблем и узких мест в процессах, поиска функциональных GAP’ов;
- составления тепловой карты бизнес-архитектуры — с сопоставлением функций и ИТ-архитектуры;
- проектирования целевой модели управления клиентским опытом — с KPI и метриками, точками контакта и связанными процессами;
- создания дорожной карты развития и изменения бизнес-процессов.
В конечном счете все это трансформируется в единую стратегию команды (продажи, e-com/маркетинг, ИТ, обслуживание и т.д.) с четкими приоритетами, стоимостью развития и оценкой возврата инвестиций.
Эта стратегия дробится на блоки и кейсы. И снова «по классике»: RFI -> RFP -> RFQ — от первичного запроса информации от участников рынка через построение прозрачного ТЗ с партнерами к циклу «анализ — проектирование — разработка — тестирование — релиз — обучение».
Цена проекта зависит от зрелости и размеров бизнеса, сложности процессов, комплексности изменений. Итоговая стоимость может составлять как 20, так и 500 млн рублей, а возврат инвестиций — от 5 до 35% в зависимости от концепции. Например, работа с механиками лояльности по нетопливным товарам и с комплексными механиками в АЗС-ритейле может давать окупаемость x1,5.
Как мы сэкономили ритейлеру 1,6 млн долл.
Мы внедрили у крупного европейского топливного ритейлера платформу, объединяющую все каналы коммуникаций с клиентами. Она заменила аутсорсинговый контакт-центр. В компании появилась отдельная команда, управляющая контакт-центром и клиентским сервисом.
Фактически мы внедрили один из элементов омниканальности — то самое единое решение с прозрачными и контролируемыми метриками, о котором я говорил ранее. Судя по расчетным данным и результатам первых этапов эксплуатации, за 5 лет компания сэкономит более 1,5 млн евро.
Таблица. 1. Аутсорсинговый контакт-центр vs собственная платформа ритейлера.
Данные частично обезличены в целях сохранения NDA.
| Exspense Item | Аутсорсинговый контакт-центр | Собственная платформа @Компании | ||
| Стоимость за 12 мес. в год перехода | 5 лет | 1-й год | 5 лет | |
| ФОТ/оплата за сервис | € 1 610 208.28 | € 8 051 041.43 | € 997 792.99 | € 4 711 964.94 |
| Траффик | € 300 594.34 | € 1 502 971.70 | € 300 594.34 | € 1 502 971.70 |
| ПО (лицензии) | - | - | € 389 939.20 | € 389 939.20 |
| Инфраструктура | - | - | € 41 070.57 | € 184 817.55 |
| Внедрение | - | - | € 142 868.27 | € 142 868.27 |
Бизнес-консалтинг и обучение | - | - | € 68 480.00 | € 68 480.00 |
| Поддержка | - | - | € 107 876.00 | € 458 970.67 |
| Офис | - | - | € 174 666.67 | € 509 333.33 |
| TOTAL | € 1 910 802.63 | €9 554 013.13 | € 2 223 288.04 | € 7 969 345.66 |
Первые результаты:
- Среднее время обработки обращения клиента (AHT) снизилось с ~ 5 мин 20 сек до ~ 3 мин 45 сек.
- Количество ежедневно обрабатываемых обращений выросло с 3100 до 3600 ввиду увеличения активности маркетинга и появления цифровых каналов обслуживания.
- Количество звонков уменьшилось за счет снижения числа повторных звонков, доля которых сократилась на ~23%.
- В обновленном контакт-центре работают 105 сотрудников — на 26 человек меньше, чем раньше.
- Уровень NPS/CSAT в целом незначительно вырос:
- кол-во конфликтных кейсов снизилось на ~13%;
- время, потраченное на претензионную работу, сократилось на ~19%.
