Беседа с Сергеем Роговым, ИТ-директором группы компаний «Детский мир»

Вроде бы, ИТ – всегда одно и тоже: программное обеспечение, оборудование, технологии, вечно непонимающие пользователи, что-то делающие не то, и вечно виноватые во всем айтишники. Такие черты присущи ИТ в любой отрасли. Но своя специфика у нас все-таки есть – это и специализированное программное обеспечение, и технологии розничной торговли – большой объем транзакционной информации, и географическая распределенность компании и ее операционной деятельности (филиалы, в которых необходимо осуществлять техподдержку, находятся в 4-х часовых поясах).

Информационные технологии – инструмент, который подчиняется бизнесу. Требования бизнеса первичны, и они должны быть отработаны ИТ-департаментом профессионально, с использованием лучших мировых практик. Это и есть наша основная функция и задача, поскольку ИТ ради ИТ в бизнесе никому не нужно.

Начинать, конечно, нужно со стратегии компании в целом. Бессмысленно разрабатывать стратегию ИТ, если нет понимания, как будет развиваться организация. Одна из важных составляющих успеха в этом вопросе – умение руководителя ИТ-службы «видеть», что же будет в конце преобразований, к чему нужно привести подразделение. Если с вышеназванным вопросом удалось разобраться, дело за малым – команда специалистов должна уметь декомпозировать это видение на составляющие и правильно их превратить в проекты, посчитать в ресурсах, времени, затратах.

Во-первых, планы и цели, которые перед собой ставишь, должны быть реалистичны и достижимы. Второе – то, что задумываешь, должно быть нужно бизнесу, а не ИТ-подразделению и его руководителю. Третье – правильный расчет ресурсов. Не стоит строить воздушные замки, если не способен сделать всего запланированного, по самым разным причинам: нет денег, компания не планирует столько заработать, сколько собираешься потратить на ИТ и т.д. Нужно идти в ногу с бизнесом и предоставлять ему те услуги, которые им действительно востребованы.

Сложностей много. Внедрение чего-то нового – это всегда не просто. На этапе разработки характерными ошибками могут стать – уход стратегии в технические детали, глубокие проработки. В этом случае можно потерять общий взгляд на ситуацию, стройность самой стратегии – она не гибкая, не информативная и многим не понятна. Срок ее разработки становится слишком велик, и к моменту выхода она уже оказывается никому не нужна. И кому нужна такая стратегия, пускай и разработанная с привлечением прекраснейших ИТ-специалистов?

Еще один непростой вопрос, на котором можно споткнуться – неправильный экономический расчет. Бюджет все-таки часть стратегии, и последствия, связанные с непониманием, как использовать те или иные средства, могут быть весьма плачевными.

На этапе внедрения, как правило, самое яркое, показательное и наглядное явление, с которым можно столкнуться – это сопротивление персонала. Преодолеть его зачастую бывает непросто.

В нашем случае не могу сказать, чтобы нам что-то сильно препятствовало.

Я считаю, что есть несколько доступных методов для решения этого вопроса. И они всем известны. Во-первых, людей нужно заранее информировать о том, какие изменения будут происходить в компании, объяснять, для чего все делается и что получится в результате. Человеку обязательно нужно рассказать и показать, какова конечная цель. К тому же сотрудник должен понимать, что будет служить мерилом ее успешного достижения. И тогда он успокаивается, поскольку будущее перестает казаться столь неопределенным и «туманным».

Второе – обучение. Лучше всего персонал воспринимает такого рода информацию не на слух, а на примере бизнес-кейса. Такую форму подачи информации мы и пропагандируем в нашей компании. Лучше показать, как это будет выглядеть и работать, чем прочитать многочасовую лекцию.

В ходе всего вышеназванного процесса часть персонала по разным критериям: полезности, неспособности, случаям саботажа (бывают и такие), не желанию освоить новую систему – подлежит замене. Как правило, таких не много.

Если начинать становление ИТ в компании с самого начала, я бы рассматривал следующий вариант. В первую очередь должно быть создано ИТ-подразделение, которое закрывает все «горячие точки» бизнеса, чтобы он мог хоть как-то спокойно работать. Когда наиболее критичные области защищены, ИТ-подразделение может заняться разработкой ИТ-стратегии. И уже после ее разработки происходит реорганизация ИТ-службы, оптимизация ее работы.

К сожалению или к счастью – сегодня все участки компании «Детский мир» завязаны на ИТ. Бизнес напрямую зависит от бесперебойного функционирования ИТ-систем: начиная от планирования ассортимента, прогнозирования, заказа товара, поставки, хранения и заканчивая оформлением полок и печатью ценников. И самое главное – продажи! Касса – та система, которая никогда не должна останавливаться. Она также зависит от ИТ, поскольку кассовый аппарат – сложный компьютер, который включает в себя и обеспечение продаж, и работу с дисконтными системами, и работу с экварингом – это целый узел сплетений ИТ-технологий. Не могу найти ни одного участка в «Детском мире», который не был бы связан с информационными технологиями: и бухгалтерия, и управление финансами, и прогнозирование. Ведь от того, насколько эффективно работают все без исключения ИТ-системы, зависит придут ли к нам покупатели или нет.

Безусловно, востребованы. Сотрудники работают с системой ежедневно, иначе я расписался бы в собственной некомпетентности. К тому же, у нас есть планы по ее развитию.

Прежде всего, внедренные решения позволяют мне измерить качество работы подразделения, поскольку все оперативные коммуникации проходят через Help desk, соответственно, через управление инцидентами. Учитывая особенности этих коммуникаций (никто же не звонит к нам в службу, чтобы сказать: «А у меня все хорошо!»), любой звонок – это всегда стресс, всегда проблема с той стороны. И потому, как мы отрабатываем такие случаи, зачастую судят о работе всего подразделения.

Помимо прочего, я имею возможность учитывать реальное время реакции, которую демонстрируют мои сотрудники по тому или иному инциденту, время закрытия инцидента. Полученные данные, определенным образом агрегированные, дают возможность определить, достаточно ли количество персонала по отношению к вопросу устранения инцидентов, достаточно ли квалифицированный персонал у меня работает и не только у меня. Если повторяется один и тот же вопрос от одного и того же человека на уровне «включи вилку в розетку», можно говорить о неквалифицированном сотруднике на стороне бизнеса.

Очень много интересной информации можно получить, разбирая полученные данные. Я могу анализировать повторяющие инциденты, в итоге выявлять системные ошибки, отслеживать отказоустойчивость того или иного оборудования по количеству обращений по конкретной единице техники и количеству его ремонтов.

Безусловно – внедренное решение очень полезно, и нам есть куда расти.

Система упорядочивает их работу. Это некий тайм-менеджемент для сотрудника. Он знает, что если к нему «прилетает» определенная задача, то он должен действовать по следующей схеме: первое, второе и третье. Система ему подсказывает, что и как он должен делать, какие формы заполнять – она его «ведет». Сотрудник точно знает, что пока он не закончит с данной задачей, следующие он брать не может. При этом я уверен, что если человек выполняет одну заявку в день – он лентяй. И он знает, что я это знаю. Отсюда хорошая мотивация для работы. Внедренное решение позволяет мне при смене персонала быстрее погружать сотрудников в технологический процесс, т.е тратить меньше времени на обучение. А все потому, что бизнес-процесс прописан, отлажен и всем понятен.

Данный вопрос никогда не терял своей «остроты» – чем больше база данных, чем сложнее, а с учетом вступления в силу 152-ФЗ «О защите базы данных», он становится еще более актуальным. Мы с этим справляемся, защищаем и средствами самих баз данных, и средствами контроля доступа в сеть, и средствами, которые организовывают VPN-канал, шифрование баз данных.

Инцидентов у нас ни разу не было, то ли надежная защита, то ли люди честные. Были попытки «слива» информации, но не из баз данных. Мы такие случаи периодически отлавливаем. Но в целом – они единичны.

Интересно все, что приносит выгоду бизнесу. Я как айтишник попробовал бы поглубже «ковырнуть» и облачные вычисления, и виртуализацию. Для меня интересны технологии, возврат инвестиций для которых с точки зрения бизнеса можно просчитать. В перспективе, мне кажется, пойдет все, что позволит ИТ-подразделениям и ИТ-компаниям предоставлять сервис-ориентированные решения. Так сейчас, например, прослеживаются тенденции по возвращению к мейн-фреймам – неким черным ящикам, которые внутри себя содержат комплекс готовых решений. И за этим, на мой взгляд, будущее ближайших 10 лет. Я считаю, бизнес должен получать ИТ-услуги «из розетки». Как мы получаем телевидение, интернет, так он должен получать и услуги. Вы спросите, каким образом все это будут обеспечивать провайдеры? Я думаю, к этому приведут и облачные вычисления, и виртуализация и еще куча технологий, которые сегодня испытываются и интегрируются.

Нет, я с этим не согласен. Если наших отечественных интеграторов будут не задавливать, а поддерживать и власть, и элита бизнеса – потенциал колоссальный. Более того, наши интеграторы на отечественном рынке не то что должны быть, а могут быть и более того будут успешнее, чем западные. Это связано с целым рядом причин, не только айтишных. Это связано с менталитетом и с подходом к решению задач, и с нахождением общего языка с бизнесом. А уж говорить о том, что программисты и специалисты в области электроники у нас очень высокого уровня и ценятся во всем мире, даже и не приходится. Правда, реалии таковы, что весь мир активно переключился на Индию и Китай, страны третьего мира, где рабочая сила дешевле. Но это не значит, что у них лучше. Наша страна богата высококвалифицированными специалистами.

Другое дело, что, на мой взгляд, нужно финансировать, поддерживать, повышать контроль над образованием в этой сфере, потому что его качество в области ИТ совсем невысокое. За те 5 лет, которые студенты проводят за партой, столько всего меняется. То, чему они научились, на выходе уже никому не нужно. А содержать современную программу образования в актуальном состоянии очень дорого. Но если мы этого не будем делать, то у нас никогда не будет кадров. Потому что сегодня те, кто выходит на рынок и становится успешным – в основном самоучки, которые добиваются всего за счет таланта. Но я уверен, что мы можем готовить таких же специалистов, а не заниматься поисками уникальных самородков. Но для этого нужно серьезно вложиться. И тогда ИТ в России точно быть!