«CX-практики — это залог выживания»

Первый тренд — переход от Customer Experience к Total Experience. Он предполагает обогащение CX практиками Employee Experience и User Experience. Это процесс выстраивания сквозного взаимодействия и улучшения опыта как клиентов, так и сотрудников компании, включающий разработку удобных интерфейсов, интеграцию различных каналов взаимодействия и т. д. TX — непростая комплексная история, при этом это некая философия, которую важно принять и встроить в ДНК компании.

Эталонный пример TX — Amazon. Вся их деятельность пронизана задачей повышения удовлетворенности клиента и установки тесной связи между его потребностями и процессами обслуживания. Цель компании — сделать так, чтобы товар уже стоял на пороге дома клиента, когда он только о нем подумал.

На российском рынке самые продвинутые из крупных игроков — Тинькофф и Додо Пицца. Ритейл, банки и телеком исторически являются передовиками в управлении клиентским опытом. Они обладают самым широким знанием о клиенте (обзор на все 360°) и могут оперативно проверять гипотезы, собирать обратную связь, корректировать продукты/процессы взаимодействия с покупателями и, соответственно, оценивать влияние любых изменений на прибыль компании.

Второй тренд — интенсификация использования данных. Правильное управление клиентским опытом всегда строилось вокруг количественных измерений. От простого расчета NPS до более сложных историй с LTV, метриками по точкам взаимодействия, эффективностью кросс-сейла и др. Нынешняя зрелость технологий обработки данных открывает совершенно новые горизонты персонализации для каждого оффера. Теперь история строится не вокруг наблюдательной функции «Как эффективно мы сейчас работаем?», а на конкретных рекомендациях и действиях в реальном времени. 

Дело не в дополнительных метриках. Это как обвесить скважину кучей датчиков — без отлаженного процесса толку будет мало. Вопрос в том, что с появлением новых технологий открылись новые возможности. Теперь можно не просто считать какие-либо показатели по компании в целом, сегментам или микросегментам, а использовать аналитику, ML и Big Data, чтобы собирать тысячи параметров по каждому клиенту, проводить расчеты и формировать индивидуальные предложения.

В качестве примера приведу кейс в инвестиционной компании. На базе анализа портфеля клиентов и исторических данных об их инвестиционной деятельности были сформированы рекомендации по работе с каждым пользователем. Особенностью проекта стало использование Big Data и ML-технологий для анализа истории поведения клиентов и формирования рекомендаций по новым инвестиционным идеям. Они не просто могут понравиться пользователям, а обеспечат диверсификацию портфеля и, соответственно, снизят риски при заданном уровне доходности. Реализовать что-то подобное можно только при правильно выстроенной культуре управления данными и извлечения инсайтов из них.

Необходимо строить не процесс, а экосистему управления данными. Хранение, основанное на системе больших данных, и контроль качества информации. Важно выделить организационную составляющую — ответственных сотрудников (владельцы данных, дата-инженеры, аналитики), которые будут обеспечивать все подразделения качественными данными, без дублирования и искажений. 

Резюмируя: сквозная связка данных и Total Experience Management — наше ближайшее будущее. А в дальнейшем нас ждет переход от концепции «Закрываем потребность клиента здесь и сейчас» к обслуживанию полного жизненного цикла потребностей клиента. В этой парадигме развиваются все ведущие мировые игроки.

Конечно, исторически в части развития CX-практик дальше всех продвинулись B2C-игроки. В этом сегменте CJM, клиентские метрики и эффективность маркетинговых кампаний строятся вокруг юнит-экономики, где все считается предельно тщательно. Глубоко прорабатываются истории с визуалом, a/b-тестированием интерфейсов, рекламных акций и т. д. При этом, безусловно, есть когорта B2C-игроков, которые еще не встроили CX-экспертизу в свои ДНК. Т. е. на уровне стратегии задача по росту NPS заложена и промотируется, но активная работа с клиентским опытом де-факто не ведется, и все относятся к ней весьма формально. Здесь, как и с цифровизацией, все зависит от осознанности и погружения в процесс топ-менеджмента, все остальное — следствие. Роль руководства в современных компаниях постепенно уходит от операционки в сторону change-задач. Топ-менеджмент должен быть проводником изменений и внедрять современные практики управления, чтобы не позволить компании закостенеть. 

Что касается «тяжеловесов». Казалось бы, где бизнес по производству труб, а где новомодные практики CX-управления… Возможно, я кому-то открою глаза, но на таких предприятиях более чем успешно развиваются такие подразделения, как CX-лаборатории. И, естественно, их горизонт внимания намного шире, чем деятельность call-центра в B2C-компаниях. В B2B-сегменте нужно не только анализировать удовлетворенность клиента, но и выстраивать сквозную цепочку производства и контроля качества — от поставщиков до конечного потребителя. Это сложнее и интереснее, кроме того, такой подход является триггером для создания цифровых продуктов и платформ и в целом интенсифицирует культуру непрерывных улучшений.

На все 150%. Опять же, возвращаемся к теме TX, где мы фокусируемся не просто на клиентском пути, а на всей цепочке создания стоимости, и пытаемся подружить ожидания клиента с внутренними процессами компании и деятельностью производственного персонала. Приведу два примера.

Первый — кейс в компании, оказывающей финансовые и логистические услуги, в основном для малого и среднего бизнеса. Мы начали проектировать для нее цифровой сервис — личный кабинет клиента. В какой-то степени это уже прорыв с точки зрения увеличения лояльности: клиенты получат привычный функционал (по аналогии с интернет-банком или сервисом службы доставки) и смогут оперативно узнавать информацию о состоянии своего счета, статусе обработки заказа, доставке и др. Казалось бы, простая и понятная задача, но как только мы спустились от уровня ожиданий топ-менеджмента к задачам линейного персонала, стало очевидно, что сотрудники сталкиваются с теми же проблемами, что и клиенты. Для предоставления актуальной информации клиентам им приходилось нырять в несколько разных систем и собирать одеяло из лоскутов. Мы повернули личный кабинет в том числе лицом к сотрудникам, и время ответа на запросы клиентов снизилось в несколько раз! То есть наиболее понятный эффект от реализации TX достигается не из-за того, что мы переводим клиента из аналоговых каналов коммуникаций в цифру, а потому, что переводим персонал в удобную экосистему внутренних сервисов. Просто, зато сразу демонстрируем реальную пользу, а дальше расширяем CX-практики на более широкий фронт. К примеру, сейчас в систему встраиваются разные рекомендательные сервисы, которые оповещают сотрудников об отклонениях в исполнении заказов, а также подсказывают дополнительные продукты, которые можно предлагать клиентам.

Второй пример — кейс в нефтегазовой компании, еще более очевидный, при этом масштабный. Розничная сеть АЗС постоянно сталкивалась с проблемами при работе с поставщиками. Заказывая что-либо, компания далеко не всегда получала на розничных точках нужные ей товары. При этом определить, на каком этапе происходила ошибка, было сложно: отсутствие в стоке, ошибки в заказах, бумажный документооборот… В общем, типичные проблемы ритейла.

Все это приводило к издержкам и повышало риски для обеих сторон. По результатам проработки клиентских путей и производственной цепочки родились идеи по интеллектуальной маркировке товаров и отслеживанию поставок на базе блокчейн — с единой доверенной средой обмена информацией и встроенной функцией взаиморасчетов на основе смарт-контрактов. Технология блокчейн позволила заложить определенный формат взаимодействия с поставщиком: например, автоматическое формирование заказа или оплату в определенный день. Такие зафиксированные «правила» называются смарт-контрактами. Решение сделало работу компании с поставщиками более прозрачной, помогло избежать искажений в поставках и снизить внутренние трудозатраты на всевозможные «сверки». Чистый win-win, при этом требовался лишь анализ сквозного процесса, а не поиск потенциала для оптимизации внутри традиционных функциональных колодцев.

CX — это залог выживания. Инерционного запаса у традиционного подхода «сначала продукт, потом его реализация» уже нет — слишком большие скорости и конкуренция.

Нужно думать и действовать проактивно, опираясь на данные о клиенте (демографические, социально-экономические, покупательские предпочтения и др.), а также обогащать свои знания с помощью внешних источников. А затем тесно переплетать эти практики с практиками управления инновациями, непрерывного совершенствования и внутреннего предпринимательства.

В долгосрочной перспективе нас ждут метавселенные — еще одно направление, которое мы активно развиваем. Основный вызов сейчас — научиться выстраивать правильные пользовательские и клиентские пути в виртуальном мире, чтобы это было не только весело, но и монетизируемо, а также эффективно и для клиентов, и для поставщиков.

Скажем так, Facebook не просто так переименовалась в Meta. Метавселенная — это новый формат взаимодействия с аудиторией с полным погружением в виртуальный мир. Компании уже осознают, что это не просто среда быстрого прототипирования, но и отличная возможность для тестирования потребительских предпочтений. Наш основной фокус на текущем этапе — помочь клиентам сформировать концепции присутствия в метавселенных и проработать гипотезы по монетизации сервисов.

В настоящий момент многие компании покупают земли, открывают офисы и оказывают услуги в виртуальном мире. McDonald's, например, собирается продавать через метавселенные бургеры и кофе. А мы с командой уже проводим там совещания и в перспективе планируем учебные и демосессии для сотрудников и клиентов.