«Гибкие» сотрудники и виртуальные рабочие места: как банк «Открытие» изменился за время пандемии

Как в банке «Открытие» придумали «гибких» сотрудников

Весной мы единовременно перевели на удаленную работу 14 000 человек. К тому времени около 3000 наших сотрудников периодически использовали удаленный доступ к системам банка. Соответственно, к моменту Х мы протестировали схему, но ее точно нельзя было назвать нашим штатным режимом работы. По факту это был сервис, который предоставлялся определенным категориям людей для выполнения регулярных или разовых задач и различных функций, связанных с администрированием и настройкой ПО. Мы также проводили пилот программы «Счастливый сотрудник»: тестировали возможность работы из дома.

В истории современной России таких моментов, как весна 2020 г., я не припомню (с учетом масштаба ограничительных мер). Никто не прогнозировал ситуацию с массовой миграцией на удаленный режим. Нам пришлось в короткие сроки сделать так, чтобы три четверти сотрудников банка могли работать онлайн и при этом все работало быстро и без сбоев. Это стало серьезным вызовом, потому что имеющиеся технические решения пришлось масштабировать в очень короткий срок. Но технологии были известны: обеспечение безопасности, двойная аутентификация, защита каналов связи — все, что обеспечивало удаленный доступ к защищенному сегменту сети. Главные сложности были с тем, чтобы быстро получить финансирование и так же быстро организовать закупки, снизить уровень технического дискомфорта для пользователей.

В решение этой срочной задачи мы инвестировали более 100 млн рублей. Купили ноутбуки для сотрудников, гарнитуры для операторов и развезли их по региональным локациям. Часть средств пошла на закупку лицензий для ПО удаленного доступа и аутентификации, на повышение мощности серверного комплекса и производительности интернет- и телефонных каналов связи, совершенствование облачной архитектуры. Это были разовые затраты, мы уже запланировали дополнительные инвестиции на следующий год.

Мы масштабировали имеющиеся решения и попутно вскрыли их ограничения. Основной объем работ был выполнен с 17 по 24 марта. За это время мы реализовали для 14 000 сотрудников банка классический удаленный доступ к рабочим машинам с необходимыми средствами аутентификации и авторизации. Плюс наладили систему маршрутизации офисных звонков, организовали выделенную горячую линию техподдержки, модернизировали видео-конференц-связь. Для определенной категории сотрудников, которые обеспечивают рабочие процессы в течение операционного дня (их в Москве и регионах около тысячи), создали особо надежные способы доступа: отдельные виртуальные рабочие места (VDI) и отдельный способ входа (VDA). Многократно увеличили мощность и лицензионный пул серверного комплекса, расширили каналы доступа банка в интернет (до 10 Гбит/с) и число соединительных телефонных линий.

Параллельно выросла нагрузка на системы дистанционного обслуживания клиентов. Общая бизнес-активность снизилась, но мы увидели всплеск удаленных операций, поэтому увеличилась потребность в дополнительных средствах удаленной аутентификации. Например, еще в 2019 г. клиент мог открыть счет только в офисах банка. Теперь же нам нужно было организовать систему таким образом, чтобы первый контакт мог пройти дистанционно. В частности, для малого и среднего бизнеса мы обеспечили удаленное открытие счетов по видеосвязи.

Сотрудники разделились на 2 категории. Кому-то удаленная работа дается хуже. Отчасти это зависит от обстановки дома (дети, невозможность выделить пространство для работы) и психологической готовности человека к работе в удаленном режиме. К тому же есть сотрудники со специализированными рабочими местами, например трейдеры. Их тяжело отделить от офиса: необходимы мощные каналы связи, большие мониторы, специальные принтеры. В офисе вы работаете в локальной сети и все приложения грузятся быстро, это становится нормой. Удаленный режим после этого может показаться медленным. Но обычные офисные сотрудники, которые занимаются документооборотом, предпочли дистанционный доступ и действительно стали эффективнее.

Мы решили сделать дистанционную работу частью штатного режима банка. У нас появятся «гибкие сотрудники», которые будут часть времени трудиться из дома, а часть — в офисе, когда это необходимо. Если при этом создать деперсонифицированные рабочие места, банк сэкономит на аренде помещений. Нужно скомпоновать новую целевую конфигурацию, когда в офисе за счет посменного режима будет находиться меньше людей, чем сейчас. Часть площадей можно будет освободить, продать или сдать в аренду и получить дополнительный доход. Мы планируем двигаться в этом направлении. Сейчас у нас слишком много персонифицированных рабочих станций, а нужно переходить к виртуальным рабочим местам, когда все данные, рабочие столы и «математика» хранятся на централизованном серверном ресурсе, доступном из любой точки планеты.

Мы переходим на новый уровень виртуализации. Сейчас все сервисы уходят в онлайн — можно быть эффективным и не привязываться к конкретной точке в пространстве. Мы движемся в направлении «цифрового рабочего места», только у нас оно называется «гибким рабочим местом». В первую очередь планируем внедрять эту концепцию для 20% наших сотрудников в Москве — тут самая высокая арендная ставка. Сейчас пилотируем миграцию пользователей на VDI. Это позволит нам облегчить обслуживание и поддержку рабочих мест, а также реализовать принцип hot desk. Безусловно, с сохранением целевых KPI и обеспечением эффективности бизнес-процессов.

Почему ИТ-бюджет банка должен расти даже в пандемию

Пандемия никак не повлияла на размер ИТ-бюджета, она изменила содержание нашей работы. На мой взгляд, если бюджет сокращают, это говорит о проблемах компании: она стагнирует. И напротив: стабильное состояние бюджета говорит о росте и развитии. При этом важен баланс между направлениями Run (поддержка текущих процессов и операций) и Change (замена текущих процессов на более эффективные).

В прошлом году мы запустили ИТ-стратегию «От трансформации к инновациям». Предыдущая (2018–2020 гг.) была направлена на стабилизацию и выстраивание процессов поддержки и развития ИТ-систем, создание масштабируемых и надежных платформ для решения бизнес-задач. Мы cделали единый ИТ-ландшафт: из 546 систем, существовавших в 2018 г., осталось чуть более 200 целевых. В этом году начался переход от оптимизации к активному развитию. Будем улучшать способы производства банковских продуктов, оптимизировать технологии, ускорять Time-to-Market. Может ли в таких условиях уменьшаться ИТ-бюджет? Безусловно нет. Если вы запускаете новые системы, бюджеты на их поддержку могут только расти.

Бюджеты направления Change тоже не должны уменьшаться. Это показатель того, что банк выбрал новую стратегию развития и готов в нее инвестировать. Подобные расходы всегда носят капитальный характер, в отличие от затрат Run, которые идут на поддержку имеющихся процессов.

ИТ-бюджет «Открытия» растет на 10% ежегодно. За этот отчетный год произошли две серьезные перемены с точки зрения бюджетирования. Во-первых, вырос курс доллара, а у нас порядка 40% расходов пока, к сожалению, номинированы в валюте. Во-вторых, вводится 20-процентный НДС на иностранное ПО, которое не находится в Едином реестре российских программ для электронных вычислительных машин и баз данных. Это достаточно большой блок расходов, потому что тот же Microsoft, на котором сидят все 20 000 наших сотрудников, теперь будет стоить на 20% дороже.

Надежных доказательств того, что наличные деньги могут быть каналом передачи вируса, на данный момент нет. Несмотря на это, весной банк предпринимал меры по безопасному обороту наличных: принятые купюры изымались на хранение на 2–3 дня перед запуском в оборот, все работники касс и фронт-офиса были обеспечены необходимыми средствами защиты. С точки зрения здравого смысла банковская карта или телефон ничем не лучше наличных в плане эпидемиологической безопасности. Но зато они дают больше возможностей для удаленной оплаты, переводов и дистанционных операций. Кстати, в марте — апреле, вопреки рекомендациям ВОЗ, среди россиян был повышенный спрос на наличные. Клиенты снимали с карт больше средств на покупку товаров первой необходимости и просто на всякий случай — защитная реакция чистой воды. Сейчас все вернулось в привычное русло.

Планы на 2020 год: все сбылось, но были сложности

Кризисы стимулируют перемены. Когда во втором квартале временно снизилась клиентская активность, у многих подразделений появилось дополнительное время. Именно это позволило заметно продвинуть вперед наши проекты. Можно сказать, что кризис нам помог.

Активная клиентская база — главный показатель, ради которого работает банк. Если она растет, будут расти и другие метрики: объем кредитного портфеля, депозитный портфель, инвестиционные продукты, а в конечном счете — операционный доход и прибыль. У нас исторически хороший запас ликвидности, высокие показатели достаточности капитала, сильные рыночные позиции и мощная финансовая группа. Все в совокупности позволило придерживаться тех планов развития, которые мы продумали до коронавируса.

Мы увеличили долю во всех ключевых сегментах рынка кредитования — как физических, так и юридических лиц. По многим направлениям бизнеса мы показали более впечатляющую динамику, чем рынок. Причем мы равномерно распределяем внимание по всем сегментам, не ущемляя, например, средний и малый бизнес ради розницы.

Во втором квартале 2020 г. мы запустили лабораторию «Центр инноваций 2020+». Для ее наполнения мы также открыли фабрику пилотов. Это тоже в каком-то смысле пилот — по внедрению системного и бизнес-ориентированного подхода к инновационному развитию банка. В зону ответственности лаборатории входят сбор и анализ потребностей бизнес-блоков, поиск инновационных проектов и стартапов, разработка гипотез, запуск и проведение пилотов, оценка их результатов. Проще говоря, лаборатория должна находить на рынке инновационные стартапы и оперативно пилотировать их решения в «Открытии». За два квартала мы приняли в работу более 40 запросов от бизнес-подразделений, проанализировали более 100 стартапов и зрелых компаний, провели несколько питч-сессий решений для бизнес-пользователей и запустили 8 проектов.

Пилоты не всегда проходят гладко — мы столкнулись с рядом трудностей. Они были связаны как с относительной незрелостью стартапов, так и со сложностью применения наших процессов работы к этим начинающим компаниям. Пришлось принять меры по устранению или минимизации влияния этих проблем на запуск пилотных проектов. Но в итоге все работает. Можно сказать, что наш подход к внедрению инноваций показал свою эффективность.

Наши текущие инновационные проекты в первую очередь связаны с дистанционным обслуживанием клиентов. Это решения по удаленной идентификации физических и юридических лиц и формированию клиентских досье юрлиц. Они необходимы для выстраивания технологических процессов дистанционного открытия счетов, в том числе для новых клиентов. В том или ином виде эти задачи сейчас решают все российские банки. Другие активно пилотируемые нами новации связаны с использованием нейросетей и искусственного интеллекта для анализа клиентских поведенческих моделей.

Стратегические направления: данные и роботы

Современный Data Scientist — это прикладной разработчик математических моделей, который использует методы статистики. Но, безусловно, его конечная цель — заработать деньги для работодателя. Это человек, который понимает, что такое математическое моделирование, статистика и где находятся потенциально интересные для него данные. Data Scientist должен уметь анализировать их и находить закономерности. Это непростая задача, поскольку есть мнимые закономерности и связи, а есть неочевидные, но с мощным экономическим эффектом. Например, есть ли связь между цветом глаз и готовностью человека тратить? Поэтому качественный Data Science — это всегда любопытство. Мы умеем собирать данные, а вот как их анализировать, какие искать взаимосвязи, как это все применить в бизнесе — на эти вопросы должен отвечать Data Scientist. В банке для него найдется работа практически в любом направлении: продажи, оценки рисков, организация процессов, прогнозы cash flow, организация сетей банкоматов, вплоть до рассадки сотрудников и оптимизации рабочего графика.

Год назад основными областями применения ИИ в банке были кредитный скоринг, оценка рисков и боты поддержки клиентов. Сейчас этих направлений стало больше: например, добавилась RPA.

Для большого банка с унаследованными процессами и системами технология RPA является стратегически важной. Что скрывать, по бенчмаркам численность наших обеспечивающих подразделений превышает оптимальные показатели. Поэтому для автоматизации трудоемких, но технологически не устоявшихся процессов мы используем RPA. На базе операционного блока создаем центр роботизации. Пока мы выделили около 40 процессов, которые необходимо проанализировать и роботизировать, к концу года планируем запустить 250 роботов. Сейчас проводим пилот по автоматическому определению бизнес-процесса и генерации робота для его автоматизации. Это может значительно повысить скорость проникновения RPA в процессы банка. Пилот по чтению и распознаванию документов (уставов, договоров и соглашений) позволит разгрузить бэк-офис — уменьшить количество монотонного ручного труда и увеличить скорость обслуживания клиентов. Пилот по мониторингу эмоций даст возможность повысить качество обслуживания в отделениях и выработать практики по улучшению эмоционального состояния клиентов во время общения с сотрудниками банка.

Автоматизация и роботизация — традиционные инструменты оптимизации внутренних процессов в банке. В каком-то смысле мы заменяем живых сотрудников цифровыми.

Что будет с отраслью в ближайшие годы

Пандемия заставила банки агрессивно выходить в удаленные каналы и перестраивать внутренние и внешние бизнес-процессы под бесконтактное взаимодействие. Основной шаг — отход от физической подписи на документах. В новых обстоятельствах проявилась острая потребность не столько в подобных технологиях, сколько в cнятии законодательных ограничений для их полноценного использования. Например, развитие цифровых продуктов невозможно без юридической процедуры удаленной идентификации клиентов, в том числе с использованием биометрии. И если планы реализации таких сервисов для физических лиц существуют, то для корпоративных клиентов банки вынуждены самостоятельно изобретать решения, используя нормотворческие суррогаты. Мы ждем законодательных перемен.

Персонализация, продвинутая аналитика, гибридные облачные ресурсы, ИИ, удаленная аутентификация — вот ключевые технологии для банковской отрасли прямо сейчас. В список попадает все, что обеспечивает безопасные и надежные удаленные продажи.

Уверен, что банки будут больше инвестировать в диджитал и кибербезопасность. Сейчас это зона роста: нам необходимо обеспечить безопасный индивидуальный подход к клиенту и удаленную работу для собственных сотрудников.

Будут ли банки урезать ИТ-бюджеты? Ни в коем случае — у лидеров отрасли они будут только расти.

Если банк планирует показывать результаты, близкие к конкурентам из топ-5, ему необходимо менять подходы к производству программных продуктов. Мы развиваемся в этом направлении, главная цель — непрерывная поставка цифровых банковских решений. В любом случае пересмотр процессов — это большая внутрихозяйственная задача, которую придется решать каждому, кто хочет расти.

Очевиден тренд на создание многофункциональных платформ, маркетплейсов и экосистем.