Имея дело с инновациями, ты не знаешь, с чем столкнешься в реальности

— Когда мы открывали лабораторию, то хотели ускорить воронку инноваций — сделать так, чтобы технологии перестали «плавать в воздухе» до их проверки и выхода на инвестиционный комитет, чтобы они были привязаны к конкретным рабочим процессам. Из многих «космических» инноваций, существующих в вакууме, мы получили реальные технологии, которые способны приносить деньги. И в этом вопросе наша лаборатория полностью себя оправдала.

К тому же теперь сотрудники наших торговых сетей могут ознакомиться в ней с прототипами решений. Они начинают лучше понимать, как эти технологии можно реализовывать в магазинах. Одно дело, когда человек смотрит на слайд на инвестиционном комитете, и совсем другое, когда он видит, как это работает в реальности.

Здесь можно привести пример с прототипом умных весов. У нас в «Пятерочке» нет весов самообслуживания, поэтому покупатели приносят развесной товар кассиру, который взвешивает их с помощью весов, интегрированных в кассу. Процесс занимает не менее 10 секунд. Умные весы позволяют просто положить товар на платформу: камера автоматически распознает его и предлагает кассиру на выбор несколько вариантов, ранжированных по рейтингу вероятности. Это вдвое ускоряет проведение весового товара.

Резюмируя: за полгода работа лаборатории стала абсолютно понятной для бизнеса, теперь он может воочию убедиться в эффекте инноваций. А мы получили площадку для быстрой проверки прототипов. Фактически лаборатория стала для нас полноценным тестовым полигоном и мастерской.

— Это комплексное решение, нивелирующее сразу несколько проблем. В лаборатории есть своя ветка софта, который мы используем в магазине и который можно изменять. Даже если ты допустишь ошибку, «лягут» не сотни магазинов, а лишь один. Мы можем быстро проверять рабочие гипотезы, не отвлекаясь на согласования и не опасаясь «убить» продажи в целом регионе.

Еще одна проблема: ты часто не знаешь, с чем столкнешься в реальности. Считается, что кассы самообслуживания не интересны пенсионерам, а на практике они предпочитают пользоваться именно ими. «Я могу выбрать тот товар, который подходит мне по деньгам, и меня никто не гонит в очереди», — говорят они нам. Появляются эффекты, которые изначально не были очевидны. И исследовать их лучше в отдельном магазине, где персонал готов к постоянным нововведениям.

И третий вопрос, который решила лаборатория, — финансовый. Протестировать решение в одном магазине дешевле, чем раскатывать его на десятки торговых точек. Чтобы увидеть результаты от нововведения, зачастую достаточно одного магазина.

— У нас 2 основных фокуса. Первый — торговый зал и всё, с чем взаимодействуют покупатели. В качестве примера я уже привел умные весы. У нас есть два «Перекрестка», оборудованных электронными ценниками, несколько десятков наших магазинов оборудованы системами с компьютерным зрением, направленным на полки с товарами. Причем вначале мы подготовили прототип с электронными ценниками в лаборатории и поняли, что нам не подходит ряд параметров: скорость обновления информации, плотность шрифта, крепежи. Мы скорректировали решение и подобрали более подходящий вариант.

Второй фокус — внутренние процессы и эффективность. Например, у нас есть система «Умный щит» — набор датчиков и контроллеров, который оценивает температурный режим, уровень СО₂, уровень освещенности в торговом зале и регулирует работу вспомогательных систем. «Щит» может менять температуру, контролировать приток кислорода, выключать тепловую завесу. В среднем решение экономит нам 10% электроэнергии, конкретные показатели зависят от масштаба магазина.

— Две основные составляющие любого офлайн-ритейла — это покупатели/магазины и обслуживающие процессы. Инновации должны бесшовно встраиваться в бизнес-процессы. А бизнес-процессы — это всегда строчка в P&L . Соответственно, мы нацелены на поиск тех драйверов, которые играют важную роль в P&L, и пытаемся воздействовать на них через инновационные решения. Преференций в духе «только компьютерное зрение» или «только экономия электроэнергии» мы не делаем. Мы фокусируемся на тех факторах, которые оказывают наиболее существенное влияние на бизнес. Если у нас будет выбор между простым проектом с потенциалом в 200 млн рублей в год и инновационным, но с потенциалом в 20 млн, мы в первую очередь обратим внимание на первый.

У нас есть 3 группы, в которые попадают все инновационные проекты. Первая — кейсы с самым высоким воздействием на P&L. Они могут относиться к любому направлению: маркетинг, логистика, внутренние процессы и т.д. Вторая группа — проекты, которые имеют потенциал, но он не определен и не столько про деньги прямо сейчас, сколько про исследования. Третья группа — технологии с незначительным или почти нулевым воздействием на P&L. Свои усилия мы распределяем соответствующим образом: их максимум направлен на первую группу, кейсы второй группы мы отрабатываем с помощью прототипирования, с третьей группой работаем по остаточному принципу.

Вернусь к примеру с умными весами, изначально мы отнесли их ко второй группе. Прототип был рассчитан на весы самообслуживания, и это выглядело, скорее, модной фичей: покупатель кладет на весы бананы, камера распознает их, и человеку не нужно вводить код. Но для покупателя не было особой разницы, вводить код самому или предоставить это весам, ведь он уже принял решение купить бананы.

Мы обкатали пилот в магазине и практически приговорили эту технологию, пока на площадку не пришли коллеги из дискаунтеров. Они по-другому посмотрели на задачу: «Нашим кассирам при взвешивании постоянно приходится выбирать нужную кнопку меню, перенесите весы на кассу». Когда мы оценили профиты от подобного переноса в 15 000 магазинов Х5, стало понятно, что технология переходит из второй группы в первую и у нее колоссальный потенциал.

— Мы можем запустить в лаборатории любой проект, который посчитаем необходимым, без подтверждения от бизнеса. Если мы будем утверждать каждый пилот, это замедлит работу лаборатории и сведет на нет саму идею ее существования. Такое согласование — своего рода «бутылочное горлышко». Помимо этого, мы включили в департамент инноваций экспертов, которые компетентны в разных областях и имеют опыт реализации бизнес-проектов. Мы выбирали людей с инновационной жилкой, системным мышлением, свободных от шаблонов.

Вместе мы анализируем потенциальные пилоты и решаем, что может сработать. И уже после этого можем пригласить представителей бизнес-подразделений и продемонстрировать им технологию. Если сомневаемся в своем решении, предлагаем коллегам оценить прототип, как было в случае с умными весами.

— Инновации можно рассматривать с двух сторон. Первая — идеализм в духе «инновационная культура» и «цифровая экономика». Инновации воспринимаются как нечто из космоса — такое же далекое и недосягаемое. Но на самом деле это бизнес, и мы смотрим на них именно так. Благодаря новым технологиям можно оптимизировать те процессы, которые нельзя усовершенствовать обычными, алгоритмическими методами. Если использовать автоматизированные решения, например тот же «Умный щит», можно сэкономить до 10% электроэнергии без снижения комфорта и эффективности. Мы придерживаемся подхода, предполагающего, что к бизнесу нужно приходить с идеями и первыми результатами, чтобы можно было предметно обсуждать внедрение технологий и их потенциальный эффект. Метод «просто покажи презентацию» уже никого не интересует.

— В воронку попало больше 600 стартапов за почти 2,5 года, чуть более 80 стартапов перешло в фазу прототипирования/пилотирования, до roll-out дошло 12 проектов. Среди них нет превалирующих направлений, есть разработки для коммерческого и операционного департаментов, логистики, торгового зала.

— В сфере логистики. Мы искали в России стартапы, компании и отдельные решения в этой области, но не нашли подходящих для food retail. При этом в Европе по данному направлению существует внушительная экосистема, множество компаний занимаются автоматизацией логистических процессов. В России же эта область развита слабо, поскольку у нас очень низкая стоимость ручного труда. В Европе и США его стоимость высока и логистические проекты быстро окупаются. У нас проще нанять людей, чем автоматизировать. По этому направлению мало инвестиций и, как следствие, нет разработок.

— Это реальность. Сначала лаборатория была местом для компиляции всех наших идей и прототипов в одном магазине. Затем она стала мастерской, где партнеры демонстрируют свои прототипы, а мы их рассматриваем и дорабатываем. Сейчас мы активно работаем со стартапами и поставщиками услуг. Например, мы с партнерами садимся и несколько часов занимаемся дизайном торгового оборудования «из коробки». Затем с другими партнерами комментируем, как пересобрать внутренности очередной кассы самообслуживания или клиентского терминала. Это коворкинг, но не в общепринятом смысле. Лаборатория — наша мастерская.

— Я уже перечислял 3 группы, по которым мы распределяем инновации. Инновации из первой группы мы должны реализовать обязательно, поскольку они влияют на финансовые драйверы и приносят компании деньги. Объем экспериментов со средней и высокой долями риска должен быть меньше, чем объем реализуемых проектов из первой группы. Мы можем просчитаться с двумя-тремя кейсами, но в итоге останемся в плюсе за счет инноваций из первой группы. Собственно, это наша модель работы. К тому же даже после неудачных проектов остаются здравое зерно и перспективные решения, которые могут перейти из третьей группы во вторую или в первую. А следовательно — принести деньги.

Прямое сравнение с венчурными инвесторами здесь некорректно: инвесторы зачастую вкладываются в бизнес, который недостаточно понимают, и делают это на основе самой идеи стартапа и его потенциала. Х5 же обладает глубокими компетенциями в плане того, как зарабатывать деньги в ритейле. По сути, наши знание и понимание бизнес-процессов в ритейле являются основным инструментом снижения финансовых рисков.

— Над интересным решением мы можем работать год и даже больше, здесь нет жестких временных рамок. У лаборатории нет четких финансовых KPI, кроме модели, о которой я только что рассказал. Это мастерская, в которой проводят эксперименты. Наша задача — построить эффективный инновационный процесс, плоды которого окупят все исследования и принесут многократную выгоду акционеру при масштабировании удачных кейсов.

— Если Х5 будет создавать массовые инновационные решения, то другие ритейлеры, безусловно, со временем их подхватят. Например, можно разработать кассу самообслуживания, которая будет стоить не 6–7 тыс. долл., как сейчас в России, а 1–2 тыс. долл., как в Китае. Все отечественные ритейлеры смотрят в сторону касс самообслуживания, но пока не ставят их — слишком дорого. Если мы разработаем подобное решение, оно повлияет не только на Х5, но и на весь рынок. В любом случае мы будем масштабировать свои успешные наработки, на них обратят внимание конкуренты и начнут перенимать опыт. Это естественный процесс. Таким образом, фокусируясь на своих потребностях, мы будем задавать тренды для всего отечественного рынка и автоматически делиться лучшими практиками.