«ИТ — это не конкурентное преимущество, а конкурентное требование»

— Мне кажется, всем известна история Уралсиба. Был очень крупный банк, объединенный из множества средних. В какой-то момент Уралсиб занимал хорошие позиции в банковском рейтинге, но далее эти позиции были несколько утеряны. С ноября 2015 года банк проходит санацию под контролем известного питерского банкира Владимира Когана, который привнес в деятельность банка новую стратегию развития и новую команду, способную эту стратегию реализовать.

Что касается ИТ-направления, то мы начали с аудита ИТ-функций: я смотрел не на системы, не на ИТ-инфраструктуру, а на то, как все это управляется. В результате через 6 месяцев появились не только стратегия банка и модель его возвращения в устойчивое состояние, но и стратегия ИТ. Правильно, кстати, говорить стратегия развития банковских технологий, потому что в нее входит не только ИТ, но и бизнес-процессы, технологии управления и т.д.

Есть еще один нюанс, который я хочу отметить. В рамках совместных сессий, которые проходили у новой управляющей команды, мы поняли, что у банка есть хороший фундамент — это его географическая распределенность, большое количество отделений, банковские продукты для розничных и корпоративных клиентов, а также малого и среднего бизнеса, хорошая инвестиционная составляющая. Уралсиб — это финансовая корпорация, где, кроме классического банкинга, много других бизнес-направлений: страховая, факторинговая и лизинговая компании с набором сильных финансовых инструментов. Единственное, что было очень раздуто, — это затраты. Но это, наверное, классическая проблема роста компаний. Предыдущее руководство банка тоже занималось сокращением затрат. Вопрос в эффективности этого сокращения. У нас были сомнения, что они пошли по правильному пути, поэтому мы его пересмотрели.

Самое неприятное открытие, которое мы сделали в процессе аудита, — технологическая отсталость на фоне больших технических возможностей. Некогда очень сильный в части ИТ банк (мобильный и интернет-банк входили в десятку лучших банкингов) пришел к тому, что стратегия 16–18 по развитию банковских технологий была направлена на восстановление даже не преимуществ, а необходимых для бизнеса условий существования. Мы поставили перед собой задачу войти в первую десятку банков по тем или иным сервисам в части ИТ.

— Мы работали со старой командой ИT. Я настоял на том, чтобы на первые 6 месяцев был введен мораторий на сокращения. С ноября по май ни один ИT-специалист не был сокращен или уволен. Эта была принципиальная позиция, которую поддержали руководство и акционеры. Нам было важно не потерять компетенцию и базу знаний. Это самое страшное, что может произойти, когда не все процессы и системы в банке описаны и формализованы.

Летом вышла новая стратегия банка, и мы поняли, что не все сотрудники смогли перестроиться, — часть команды пришлось обновить. В основном это коснулось менеджерского состава ИT-подразделения. Был создан блок банковских технологий, куда были собраны все ИТ-специалисты, таким образом произошла централизация функции ИТ. После этого были выделены три направления. Первое — классическая ИT-служба, второе — департамент цифрового банкинга, куда вошли все сотрудники, занимающиеся сопровождением и развитием ДБО, процессингом и системой Сити+ (собственная система переводов и платежей банка Уралсиб. — Прим. редакции), третье — департамент развития банковских технологий, куда вошли технологи, аналитики, проектный офис, менеджеры по управлению изменениями, архитекторы, даже некий маленький инновационный центр.

То есть одни занимаются развитием, другие — конечными продуктами для клиентов, а классическая ИТ- служба обеспечивает весь бэк-офис. Ходят слухи, что я всех увольняю, это не совсем так (смеется). По большому счету, если сравнивать количество новых и старых менеджеров, соотношение будет 60 на 40, 40% наняты сейчас. В ИТ-блоке сейчас работает более 800 человек, а управляют ими 22 менеджера. Мы переделали структуру подчиненности, сделали ее более плоской, и все стало поживее и как-то доступнее. Прошлым летом была внедрена временная структура, а с 1 августа этого года была утверждена окончательная, к которой мы шли целый год. Практически все, что мы заявили бизнесу, мы выполнили.

Начали с того, что привели в порядок процессы, стали собирать статистику работы, внедрили систему планирования и отчетности. Если говорить о конкретных показателях, возьмем для примера количество задач, выполненных в срок, согласно SLA. Мы этот показатель вывели на уровень с 94% до 99,96. Количество задач, ожидающих начало работ, было 1800, сейчас их 550. Пока снизить данный показатель последние 3 месяца не удается. С учетом увеличения поступающих задач на изменение ИС, видимо, наша производственная мощность не позволяет снизить данное количество. Что касается скорости time-to-market (время вывода на рынок (TTM) — временной интервал от начала проекта по разработке нового решения/продукта до вывода его на рынок. Его минимизация — одна из основных целей бизнес-стратегии управления жизненным циклом решения/ продукта. — Прим. редакции), раньше одно изменение ИС в среднем занимало 290 дней, сейчас они занимают менее 90 дней. Я бы хотел довести этот показатель до 60 дней. У нас было большое количество зависших задач начиная с 2009 года, сейчас все задачи до 2016 года реализованы и закрыты. И, по-моему, осталось всего 12 задач, датированных IV кварталом 2016 года. Количество аварий было снижено практически в 4 раза.

Хочу отметить, несмотря на то что мы закрывали очень многие дыры, начиная с операционных рисков и заканчивая технологическими проблемами, мы смогли сэкономить 15% от бюджета. В этом нет никакой магии, просто мы перешли на сервис-ориентированную модель, на нормальные процессы в ИT- менеджменте. Ничего нового мы не придумывали: тот же helpdesk, та же система коммуникаций, change- менеджмент и риск-менеджмент. Я и моя команда — такие же ИT-директора, как и все остальные, мы просто все привели в порядок. Вот такие у нас итоги.

— Мой предшественник еще до моего прихода успешно закончил централизацию на уровне информационных систем. Единственное, что осталось — это достаточно большая и тяжелая инфраструктура. Если говорить о ландшафте информационных систем, я считаю, что все более-менее нормально, сейчас мы только доделываем то, что планировалось сделать раньше. При этом некоторые системы, которые дублируют функционал, мы все же вывели из эксплуатации, а в некоторых расширили область применения. Есть целевой ландшафт ИС, который мы ежегодно пересматриваем в соответствии с новыми требованиями бизнеса и есть road-map приведения существующего ландшафта к целевому.

С точки зрения консолидации ИТ-инфраструктуры нам еще предстоит большая работа. У нас 4 собственных ЦОДа (2 в Уфе и 2 в Москве), 1800 серверов и порядка 45 региональных серверных комнат. Там находятся такие сервисы, как старые АБС-системы, почта, файловые хранилища, системы документооборота. В рамках 3-летней программы по преодолению технологического отставания одним из крупнейших проектов является проект по модернизации ИТ-инфраструктуры. Процесс уже начался. Думаю, что к концу 2018 года можно будет рассказать о его результатах.

— Мы 3 раза считали виртуализацию. Трижды получалось, что она не выгодна для нашего объема в 8000 сотрудников. Мы даже ходили консультироваться к нашим коллегам в другие крупные банки. Мы хотели узнать, как они обосновывали эффективность VDI. Не буду сейчас подробно останавливаться на сути нашего с ними общения, могу только отметить, что эффективность все обосновывали по-разному. Мое мнение: внедрение VDI — это, безусловно, удобно и эффективно с точки зрения эксплуатации и сопровождения, но прямого экономического эффекта оно не дает.

— У нашего банка не самые большие косты, но, к сожалению, соотношение затрат к доходам не соответствует бенчмаркам по рынку (показатель, или финансовый актив, доходность по которому служит образцом для сравнения результативности инвестиций. — Прим. редакции). Поскольку показатели затрат по отношению к доходам были не самые лучшие, у нас было два пути преодоления этой ситуации: можно было снижать затраты и/или повышать доходы.

Наша стратегия заключается в том, что мы как ИТ-подразделение помогаем оптимизировать затраты всем подразделениям банка за счет автоматизации их деятельности. С другой стороны, за счет усовершенствования и развития информационных систем и ИТ- сервисов мы увеличиваем продажи. За первый год нам удалось это сделать прежде всего благодаря нашему бизнес-заказчику, который формулирует для нас очень качественный заказ. Нас не просят сэкономить на чем-то, нам говорят, например: необходимо запустить центры ипотечного кредитования (ЦИК), давайте решим, как это лучше и эффективнее сделать на уже существующей инфраструктуре. Мы не думаем, как сокращать расходы, мы думаем, как на каждый вложенный рубль получить больше дохода.

— В самом начале мы долго думали, какие фокусы в работе для себя определить. Смотришь на объем работ, и глаза разбегаются. На одном из первых ИТ-десантов (это внутренняя 2–3-дневная конференция руководителей Блока банковских технологий, которая проводится с целью принятия решений по повышению эффективности работы ИТ-подразделений. — Прим. редакции) мы выписали все основные проблемные зоны в управлении и выделили среди них наиболее значимые в этот период жизни банка. Первое — это Time-to-Market, однозначно сейчас скорость реализации влияет на то, как быстро продукт выйдет на рынок, и тут без ИТ-сервисов никуда. Второе — это TCO, мы должны понимать, что важна не дешевизна решения, а стоимость владения им и возвратность инвестиций в него. Третье — SLA, важно, чтобы сервис был для всех единым и качественным. Когда я рассказал об этом Председателю правления Константину Боброву, он сказал мне: «Максим, ты мне предлагаешь классический треугольник: быстрее, дешевле, качественнее? И теперь ты предложишь мне выбрать 2 из 3?» Я говорю: «Да. И это не шутка — в условиях ограниченности ресурса это необходимо сделать». Итогом нашего разговора стало то, что скорость и стоимость были выбраны в качестве нашего приоритета, а качество стало константой, которое не может быть плохим (смеется). Хочу отметить, что эти три фокуса очень важны именно для нашего Банка в его текущем положении. Недавно на одной конференции я слушал выступление коллеги, в рамках которого он говорил, что его команда основным фокусом видит Big Data, Machine Learning и т.п. Это некие банковские тренды в части технологий, я же в качестве фокусов в работе выбираю подходы, связанные с менеджерской функцией. У каждого из нас на определенном этапе возникают свои фокусы, которые помогают нам решать поставленные задачи более эффективно. Единственно правильной позиции здесь нет. Возможно, и мои фокусы, и приоритеты изменятся со временем.

Когда я пришел в Банк и провел аудит, понял, что по части ИТ все очень сложно, долго, дорого и не понятно зачем. Я не очень люблю девизы или лозунги, но тогда мне захотелось кратко и емко сформулировать то, к чему мы будем стремиться. Я подумал, что просто все нужно перевести в обратную сторону: долго значит быстрее, сложно значит проще и, конечно же, работа должна быть эффективной. В итоге появился такой лозунг для блока БТ: «Быстрее, проще, эффективнее!». Спустя полгода, проходя мимо кабинета своих подчиненных, я вдруг увидел надпись большими буквами на информационном стенде: «Быстрее, проще, эффективнее!». Когда я спросил руководителей, зачем вы это повесили, мне ответили, что одно дело сказать, а другое дело следовать сказанному. Пока это установка как НЛП (нейролингвистическое программирование — направление в психотерапии и практической психологии, основанное на технике моделирования (копирования) вербального и невербального поведения людей, добившихся успеха в какой-либо области. — Прим. редакции), надеюсь, к концу 2017 года мы закончим свой переход в нормальное, зрелое состояние, и новая культура подскажет нам новый лозунг.

— Наши приоритеты лежат немного в другом поле. Например, в Банке есть хранилище данных, в этом году мы приступили к его реинжинирингу, но до управления неструктурированными данными, то, что называется Big Data, нам еще далеко: я думаю, что год еще точно. При этом финансовая и стратегическая службы, а также служба риск-менеджмента уже сейчас проводят огромную аналитическую работу с использованием существующего DWH. Они делают это в полуавтоматическом режиме, так как пока полноценной технологии у нас нет. Уверен, что в будущем мы займемся внедрением модных современных решений. А сейчас у нас есть более важные и приоритетные задачи и нам есть чем заняться. В качестве примера расскажу о своем хорошем друге, известном молодом промышленнике Кирилле Соловейчике. Он является президентом холдинга «Ленполиграфмаш» — одного из крупнейших заводов Санкт-Петербурга. Давным-давно в условиях ограниченного бюджета ему пришлось выбирать, что купить: станок или новый сервер. Он выбрал станок, и когда коллеги по ИТ-отрасли спросили его, а почему станок, он ответил: «Без сервера я пока потерплю, а без станка нет — не на чем будет заработать денег на новый сервер». Так же и в нашем случае: когда у нас будет все хорошо с технологическим фундаментом, мы сможем заняться чем-то более серьезным.

— А вот здесь вы ошибаетесь, это как раз больше влияет на продажи. Например, один из наших проектов — это чат-бот по юриспруденции. При оформлении документов на кредит, депозит, выпуск банковских карт и т.д. возникает очень много юридических вопросов. Есть стандартные вопросы, на которые может отвечать робот- юрист. Это не ново, это даже не инновация… это уже must have.

Очень часто искусственный интеллект воспринимается как замена человека, а мы воспринимаем это как систему поддержки принятия решения. Мы уже сейчас используем очень сложные аналитические системы. Например, есть технология real-time-marketing, обрабатывающая информацию в онлайн-режиме и в зависимости от действий клиента формирующая какое-то встречное предложение. Там искусственный интеллект используется на уровне принятия решения, он позволяет ответить на вопрос «что делать дальше?».

У нас есть аналитическая система, позволяющая по действиям клиента в мобильном банкинге предложить ему оптимальный набор банковских продуктов. Но все это, что я перечислил, — это то, что по умолчанию должно быть у каждого банка, тут нечем гордиться…

— Именно так, мы этим активно занимаемся, потому что видим реальное влияние на уровень продаж. Проекты, связанные с Customer Experience, включены в нашу 3-летнюю стратегию, приятно отметить, что большую часть пути мы уже прошли. Но ни один крупный традиционный отечественный банк не может за один день уволить всех клиентских менеджеров и операционистов, передав все их функции машинам, уповая на то, что система CE все решит сама. Здесь до сих пор актуальны вопросы безопасности, ментальности потребителя, рисков и т.п.

Приведу пример из другой отрасли. В 2006 году на конференции по ритейлу мы встречались с вице- президентом Walmart. Они очень технологичные и передовые по части использования ИТ. Он тогда предсказывал, что к 2016 году везде будут «умные кассы» и не останется обычных кассиров. Да, безусловно, «умные кассы» появились в магазинах Walmart и у некоторых крупных российских ритейлеров, но разве это привело к исчезновению касс с кассиром? Конечно, нет, и в ближайшей перспективе не приведет, потому что кассир пока еще работает если не быстрее, то как минимум комфортнее для покупателя. Я очень спокойно отношусь к всевозможным трендам: в банках, в телекоме, в ритейле и в других отраслях. Когда-то очень много говорили о том, что финтех съест классических банкинг, но у нас такой сложный рынок с множеством вопросов, связанных с налоговой системой, действиями регуляторов, что появление на нем нового игрока — очень непростой процесс, а уж тем более целого класса финансовых институтов.

Когда мы говорим про банк будущего, мы представляем, что там все будет диджитализировано, я в этом не вижу никакой фишки. Это естественная эволюция развития технологичности любой компании. Например, раньше мы использовали телефон со шнурком, а теперь телефон без шнурка. На протяжении 15 лет я говорю о том, что ИТ — это не конкурентное преимущество, ИТ — это конкурентное требование. Конкурентное требование — это выполнение того, что есть у других, конкурентное преимущество — это получить что-то раньше остальных. Так вот, получить что-то раньше остальных на сегодняшнем рынке очень сложно. Потому что время внедрения суперновых hi-tech-сервисов — это не один месяц. И пока один банк внедряет новую технологию или продукт, рынок предлагает их другим банкам. Простая аналогия: у первых заводов, которые стали пользоваться электричеством, сразу взлетала производительность. Но даже внедрение электричества не длилось столетиями, оно заняло одно десятилетие, сейчас скорости еще выше, технология только успевает выйти на рынок, и, пока ее внедряют компании, она тут же устаревает. Поэтому, когда меня спрашивают, хотим ли мы иметь конкурентное преимущество? Нет, мы хотим выполнять все конкурентные требования, но при этом параллельно искать инновационные решения, которые могут дать нам конкурентное преимущество. Хотя, возможно, это все — лишь софистика.

— Мне кажется мои мысли, касающиеся биометрии, не будут кардинально отличаться от мыслей моих коллег. Конечно, за этой технологией будущее, но не будем забывать о тех слоях населения, для которых применение биометрии либо будет сопряжено с большими сложностями, либо будет совсем невозможно. Это прежде всего религиозные люди, которые в силу определенных обстоятельств не хотят, чтобы их персональные биометрические данные были кому-то доступны. Пенсионеры, которым эта история будет даваться тяжело. Дети, чья внешность, а соответственно и биометрические данные, изменяются в течение жизни. Вспомните своих детей в год и в 10 лет. И, конечно, люди, страдающие заболеваниями рук или глаз. Есть много различных заболеваний, которые не позволят человека идентифицировать. Поэтому прийти в отделение с карточкой и паспортом подчас гораздо проще. Я — не консерватор, но для части населения биометрическая идентификация будет просто неудобна.

Конечно, биометрия займет свои позиции, но она не станет причиной исчезновения классической идентификации. Показательная история — практически параллельно развивались две технологии NFC (Near Field Communication — технология беспроводной передачи данных малого радиуса действия, которая дает возможность обмениваться данными между устройствами, активно применяется для реализации функции оплаты банковской карты через телефон. — Прим. редакции) и технология PayPass от Mastercard и PayWave от Visa (технологии бесконтактных платежей в первую очередь создана для ускорения и упрощения процесса оплаты покупки. При оплате картой с технологией PayPass или PayWave клиенту не нужно ставить подпись на чеке или вводить ПИН-код, достаточно поднести карту к считывателю. — Прим. редакции) Что сейчас побеждает? Карточка. И это закономерно. Во-первых, это вопрос привычки, а во-вторых, проникновение телефонов с NFC в масштабе всей России малое. Тем не менее мы понимаем, что эти технологии востребованы, особенно в крупных городах, поэтому недавно мы запустили проект с ApplePay. Наш Банк одним из первых выпустил карточку «Мир», куда интегрированы, в принципе, все технологии, существующие на сегодняшний день, и сейчас даже идет проект по выпуску карты «Мир» с бесконтактной технологией использования. Наш Банк гордится тем, что совместно с НСПК мы были именно тем банком, кто запускал карточку «Мир» в России.

Мне очень близка идея о том, что нужно делать идентификацию клиента быстрее и комфортнее для него, но что это будет: биометрия или что-то другое, — я не могу ответить однозначно.

— Здесь мы ничем не отличаемся от всех других банков — у нас есть, например, совместная карточка с компанией «Лукойл» и различные кобрендовые проекты, которые Банк запускал в прошлом. Возможно, мы их не развиваем активно, но тем не менее поддерживаем. У нас также есть программа лояльности «Комплимент», которая сейчас проходит некоторое переосмысление: в каком ключе ее развивать в дальнейшем.

Все новые технологии основаны на том, что прежде всего меняется сознание клиента. Я жду смены поколения. Мы должны быть готовы им что-то предложить, поэтому наше продуктовое подразделение, отвечающее за розницу, изучает рынок, потребителей, конкурентов и формирует интересные качественные продукты. Это уже приносит свои плоды: например, наше предложение по зарплатному проекту очень сильное — я думаю, что лучшее на рынке. Недавно запустили продукт «военная ипотека» и т.п. Второе подразделение розницы отвечает за электронный бизнес — это, по сути, мои основные заказчики. Они создают идеи, мое подразделение осуществляет фактическую реализацию. Результат: на сегодняшний день мы уже вошли в ТОП-10 по интернет- и мобильному банкингу. Я уверен, нам будет, что предложить клиенту, когда мы увидим с их стороны острую потребность в чем-то новом.

Повторю еще раз: в ментальности наших клиентов пока еще много нюансов, связанных с представлениями о банковской сфере, я не думаю, что стоит все это рушить. Такие понятия, как «надежность», «гибкость», «эффективность», должны остаться фундаментом банковской отрасли, и они уже являются частью стратегии Банка Уралсиб.

— И акционеры, и руководство Банка приняли решение заниматься банковским бизнесом. Именно поэтому, отвечая некоторым известным банкирам, мы не строим ИТ-компанию, мы строим высокотехнологичный банк. ИТ для нас только инструмент, который позволит быть более эффективными с точки зрения управления собственными ресурсами. Уралсиб не собирается быть агрегатором услуг, которые можно монетизировать в разных отраслях, мы хотим использовать разные виды сервисов, для того чтобы в своей отрасли быть первыми с точки зрения монетизации. Мы, конечно, можем вложить деньги в создание какой-то платформы, которая позволит реализовывать параллельный бизнес, но это диверсификация бизнеса — пока мы не видим в этом смысла. Чего мы точно не хотим? Конкурировать с ИТ- компаниями, особенно на рынке банковских систем, где все должно быть дважды проверено, ведь цена ошибки очень высока.

С другой стороны, мы сейчас ведем проект по созданию маркетплейса для малого и среднего бизнеса с привязкой к ДБО. Цель этой площадки в предоставлении возможности нашим клиентам взаимодействовать друг с другом, оказывая различные услуги. Роль банка в финансовом посредничестве в данных отношениях. Есть и другие проекты и пока еще не реализованные идеи, которые отчасти создадут некую экосистему вокруг Уралсиба.

— Мне не очень нравится ажиотаж вокруг Agile. Тот дилетантский уровень, который демонстрирует 80% людей, говорящих об Agile сегодня, включая инструкторов по Agile, меня расстраивает. На недавней конференции, когда уважаемый мной человек сказал, что они перешли со стандарта PMBoK (руководство «Project Management Body of Knowledge» представляет собой совокупность профессиональных знаний по управлению проектами, признанных в качестве стандарта. — Прим. редакции) на Agile, мне стало за него стыдно. У моего коллеги в банке Agile-инструктора сейчас проводят огромную работу; он знает правильные слова, читал Agile- манифест, но не понимает, что это не стандарт проектного менеджмента, а прежде всего культура. Каждое общество имеет культуру. Невозможно ей обучить — культура создается людьми, а не навязывается им.

Мне бы хотелось, чтобы в профессиональном сообществе поменьше говорили модных слов. Моим бизнес-заказчикам все равно, как я буду работать: по Agile или нет. Им бы хотелось, чтобы у них было продвинутое ИТ, но что это значит? Нужны ли ему продвинутые ИТ-шники? Нет, ему нужны продвинутые ИТ-сервисы! Многие мои коллеги до сих пор не понимают, что это не мы должны быть крутыми, это наши сервисы должны быть крутыми! Вот тогда бизнес будет удовлетворен нашей работой, и мы получим признание своих достижений.