«Благодаря COVID-19 мы все стали опытнее. А те, кто не стал, уже закрылись». Как Yves Rocher Vostok переживает пандемию

Как Yves Rocher Vostok ушел на удаленку

Главные риски коронавируса наша компания осознала в феврале. Хотя я отмечал первые тревожные сигналы еще в январе. Количество больных росло лавинообразно, были опасения, что может случиться локдаун. В феврале мы по мере сил начали готовиться к худшему сценарию с закрытием магазинов.

Фактически наша инфраструктура была готова к удаленной работе. Это стечение обстоятельств, но последние четыре года мы постепенно снабжали сотрудников ноутбуками, выдавали доступ к VPN и учили работать в удаленном режиме, чтобы они не выпадали из процесса в командировках. Так что к февралю примерно 75% из 350 наших сотрудников могли в любой момент уйти на дистанционку. Мы несколько лет шли к такой модели, даже не подозревая, что однажды случится пандемия.

Наш VPN-шлюз не был готов принять сразу всех сотрудников. Пришлось подождать несколько дней, пока центр поддержки расширял мощности и переносил его с аппаратной платформы на виртуальную — в Google Cloud Platform. В обычных условиях, кстати, этот процесс может занять несколько недель. Во время переноса шлюза три четверти сотрудников спокойно работали. У нас не было производственного перерыва. Мы использовали VPN-туннели и удаленный рабочий стол, люди с ноутбуков попадали на рабочие станции и получали доступ к необходимым корпоративным ресурсам. Все шероховатости мы устранили в течение двух недель, с точки зрения ИТ компания вообще не почувствовала никакого перехода.

Нам не хватило всего 50 ноутбуков, чтобы закрыть потребности офиса. Весенний кризис, когда на рынке резко закончилось оборудование, нас не коснулся. Мы на несколько месяцев взяли недостающие ноутбуки в аренду, а когда рынок стабилизировался, спокойно их купили. И купили, хочу заметить, по рыночной цене.

Мы разрешили забрать домой рабочие мониторы, клавиатуры и мышки. Благодаря этому у сотрудников дома было ощущение, что они садятся за свое привычное рабочее место. Конечно, было не так комфортно, как в офисе, но со временем люди адаптировались. Что еще им оставалось? Если хочешь работать в таких сложных условиях, нужно уметь приспосабливаться, а ИТ всегда поможет.

Основной штат нашей компании — люди не старше 35–40 лет. Они традиционно легче воспринимают инновации, обычно у них нет проблем с новой техникой. К тому же у нас не считается зазорным просить друг у друга помощи. Поэтому переход на удаленку мы пережили настолько комфортно, насколько это было возможно.

Наша готовность к пандемии — следствие кризиса 2014–2015 гг. Тогда, как вы помните, рубль резко подешевел по отношению к иностранным валютам. А мы решили, что бизнес должен становиться гибче и мобильнее, что нужно научить людей работать в удобных им условиях, развивать в них креативность. С 2016 г. мы последовательно реализовывали эту концепцию. Сложности были только с дизайнерами, потому что их никак не пересадишь на ноутбуки. Но и у них на отдел были три мобильные машины, на всякий случай.

Наши склады работают по модели 3PL. Партнеры из ID Logistics выстроили работу таким образом, что наши сотрудники не подвергались риску. У них очень мудрый ИТ-директор, Ильяс Абдурахманов, он быстро отработал эффективную схему. Мы даже не задумывались, что происходит на складах, потому что были уверены в надежности партнера.

Офлайн упал, онлайн вырос, бумажные каталоги все еще существуют

Как только пошел рост пандемии, наш офлайновый ритейл упал, но начал активно расширяться e‑comm. Если не ошибаюсь, за несколько месяцев он вырос на 30% (офлайн упал примерно на те же 30%).

Мы сразу стали искать возможности для заработка. Cоздали систему, которая позволяла консультантам обзванивать клиентов бутиков. В апреле и мае наши Beauty Advisor (BA) звонили постоянным покупателям и предлагали сделать заказ. Если клиент хотел что-то купить, BA оформлял заказ, отправлял в call-центр, и на следующий день человек получал свои товары. 2–3% таких клиентов в итоге перешли в e-comm, хотя до этого не пользовались интернет-шопингом.

Мы подключились к нескольким маркетплейсам, например к «СберМаркету». Сейчас ведем переговоры еще с рядом площадок, думаю, в ближайшее время появятся более конкретные новости. Также мы недавно обновили свою платформу e-comm, она стала удобнее для пользователей.

По моим ощущениям, весь рынок non-food-ритейла просел примерно на треть. Это падение удалось немного отыграть за счет онлайн-продаж, поэтому большинство компаний справились с ситуацией.

Мы одни из тех, кто до сих пор торгует по бумажным каталогам. Вы будете смеяться, но они все еще приносят деньги. Может показаться, что это атавизм, но многим клиентам по нраву запах бумаги, они любят заполнять каталоги и отправлять их по почте. Во время пандемии этот канал немного просел, потому что был риск того, что коронавирус передается через бумагу.

В начале октября мы за неделю открыли три магазина. То есть ритейл просел, но в то же время он растет. Почему? Потому что людям нравится приходить в магазины, пусть даже в масках и перчатках. Им нравятся наш интерьер, наше обслуживание, сама возможность выйти из дома и что-то выбрать. Покупатели скучают по этим ритуалам.

Несмотря на все сложности, мы не уволили ни одного сотрудника.

Сейчас у нас необычная для российского рынка схема работы: в офисе находится не более 30% сотрудников. Когда мы выходили из самоизоляции, HR-специалисты распределили весь офисный персонал по сменам. В офис выезжают только те, кому это на самом деле необходимо, — я не вижу смысла выдергивать программистов, если им комфортнее дома. Нечто подобное сейчас реализует российское правительство, мы предвосхитили эту инициативу на полгода.

По моим наблюдениям, мы не потеряли в продуктивности, а наоборот, выросли. Первые несколько месяцев наша работоспособность увеличивалась, потому что ребятам из ИТ-службы этот формат оказался удобен. Вдобавок больше не нужно было тратить несколько часов на дорогу.

У меня нет проблемы контроля. Я вообще не верю, что недостаток мотивации можно решить жестким контролем. Моя команда хорошо замотивирована, они получают удовольствие от совместной работы, даже когда она дистанционная. Мне не приходится следить за каждым. Все понимают ответственность и свой вклад в общее дело.

Безопасность в Yves Rocher Vostok

Я отказался от концепции Bring Your Own Device. Зоопарк сложнее поддерживать, чем гомогенную среду, поэтому у нас есть корпоративные стандарты телефонов, ноутбуков и рабочих станций. Например, рабочим телефоном может быть только Samsung определенных моделей. Аналогично с ноутбуками: есть всего два варианта на выбор.

С BYOD сложно обеспечить безопасность корпоративной сети. Ты никогда не узнаешь, что стоит у сотрудника на телефоне. Скоро мы будем разворачивать мобильные терминалы сбора данных — это надежнее и безопаснее телефонов, особенно собственных девайсов сотрудников.

Мы даем доступ к корпоративной почте с любого устройства и стараемся охватить всех чувствительных с точки зрения ИБ сотрудников при помощи Mobile Device Management. На мой взгляд, этого достаточно — я против более глубокого проникновения BYOD. Если хочешь получить доступ к корпоративным ресурсам, будь добр пользоваться разрешенными устройствами.

В наших магазинах суровые правила доступа в интернет. Информационная сеть каждой розничной точки делится на два сегмента. Первый — интернет, который мы получаем от провайдера, он идет до нашего пограничного устройства. Дальше начинается закрытая сеть, из которой есть доступ только через Whitelist и только к определенным ресурсам. То есть можно заходить в интернет со своего устройства, но не с корпоративного девайса.

Эти правила — наследие прошлого. В свое время в магазинах не было даже антивирусов, потому что не было и интернета, вообще ни в каком виде. Со временем понадобился доступ к корпоративным порталам и онлайн-сервисам, которые висят в облаке. Но полный доступ в интернет — зачем? Я не вижу смысла. Для личных целей есть телефон, а рабочие потребности закрывают корпоративные ресурсы.

Будущее ритейла

Оценить влияние пандемии на Yves Rocher Vostok? Однозначно негативное. У ИТ-функции не было жесткого стресс-теста, но мы видели кризис и противостояли ему. Как я уже говорил, у нас хватало ноутбуков, три четверти сотрудников без проблем ушли на удаленку, мы быстро решили все вопросы. Но компания в целом пережила стресс, потому что сильно просели продажи. В какой-то момент на рынке начались увольнения, это неизбежно сказалось на сотрудниках.

Благодаря COVID-19 мы все стали опытнее. А те, кто не стал, уже закрылись.

Даже если пандемия закончится завтра, пройдет не меньше года, пока ритейл восстановится. Но мне кажется, еще как минимум 6–12 месяцев нам предстоит жить в подобном режиме. И следующие 4 года мы постоянно будем вспоминать о суровом опыте 2020-го, извлекать какие-то уроки. Я уверен, что в ближайшем будущем мы будем планировать ИТ-проекты с оглядкой на коронавирус: «А что, если случится нечто подобное? Мы готовы к повторению ситуации?» Пандемия серьезно всех напугала, этот страх еще некоторое время будет с нами.