Как изменилось отношение бизнеса к дистанционной работе после пандемии?
Какие бенефиты получили компании от перехода на удаленку?
Как изменятся офисные пространства
Организатор и модератор круглого стола — Ирина Ратина, исполнительный директор Retail TECH
Как перешли на удаленную работу и почему выросла ценность личных встреч
Сколько человек вы отправили на удаленный режим работы?
Михаил Платонов: Не менее 90% сотрудников.
Николай Виноградов: Что касается менеджмента, цифры примерно те же — 90–95%. На производстве работники выходили посменно, просто смены были не такими плотными, как в обычное время.
Владислав Беляев: Мы не могли позволить производству остановиться, поэтому оно работало на 100%, но мы тоже скорректировали смены. Все офисные сотрудники, а это более 2000 человек, ушли на удаленку.
Павел Серяпин: Мы уже на второй неделе самоизоляции перевели весь офис на удаленный режим. На складе работали 20–30% сотрудников.
В двух словах: как работает схема сейчас?
Михаил Платонов: Примерно так же: у нас разрешено приходить в офис, но одновременно в нем может быть не более 10% от общего числа сотрудников. В PepsiCo — режим удаленной работы.
Николай Виноградов: В Москве 100% сотрудников работают в офисе с соответствующими мерами безопасности. В Вологодской области у нас гибкий график. Часть сотрудников выходит по четным дням, часть — по нечетным.
Владислав Беляев: У нас офисные сотрудники работают 50/50: сначала на неделю выходит одна половина, на следующей неделе — другая.
Павел Серяпин: А мы работаем по следующей схеме: в офисе одновременно находится не более 30% сотрудников, при этом каждый должен побывать там не менее одного и не более трех раз в неделю. Я свою ИТ-команду полностью перевел на удаленку, про магазины говорить не буду — там отдельная история.
Андрей Янкин: Мы перешли от аварийной к плановой удаленке, каждое направление бизнеса индивидуально решает этот вопрос. Кто-то все время работает удаленно, а кто-то проводит вне офиса 20–30% рабочего времени.
Андрей Шапошников: Стараемся сделать так, чтобы человек 2–3 дня присутствовал в офисе. Как показала практика, хоть мы и хорошо работаем в удаленном режиме, но личное общение необходимо.
Цифровое рабочее место — технологии и методы работы, которые позволяют сотрудникам независимо от их местонахождения выполнять свои обязанности через единый цифровой интерфейс.
Андрей Шапошников
Планируете ли вы изменить офисное пространство?
Михаил Платонов: Мы вдвое сократим количество рабочих мест, а для сотрудников сделаем обязательными 2–3 дня присутствия в офисе.
Николай Виноградов: Стало понятно, что coworking и open space — это нерабочие варианты, от которых нужно уходить. У нас некоторые офисные площади были переоборудованы под open space, следовательно, их нужно перестраивать. Есть общепринятый вариант с прозрачными стенами, плюс мы продолжим практиковать гибридную схему выхода в офис.
Павел Серяпин: Думаем сократить офисное пространство примерно на 30%. Возможно, даже откажемся от аренды одного из двух этажей. Сейлзов переведем на плавающие рабочие места, так как они постоянно работают в поле.
Андрей Янкин: Для меня сокращение площадей в 2 раза — это примерно 2% экономии на фонде оплаты труда, возможно, из-за удаленности нашего офиса от центра. Учитывая, какой стресс это вызывает у людей, мы решили сохранить рабочие места для всех.
Денис Рудаков: Мы избавились от 40% офисных площадей и уже создали прототип регламента, по которому будем шэрить рабочие места между сотрудниками.
Какие бенефиты видит ваша компания в удаленной работе в «мирное время»?
Андрей Шапошников: Согласно опросу 40 ИТ- и ИБ-руководителей, который мы провели, более 50% планируют частично сохранить удаленный формат для своих сотрудников. Причины разные: одни готовятся к следующей волне и карантину, другие ищут выгоду в сокращении арендных платежей и привлечении менее дорогих специалистов из регионов.
Владислав Беляев: «Черкизово» работает во многих регионах, плюс у нас есть сотрудники из других стран. Мы организуем им рабочие места с доступом к корпоративным сервисам независимо от местонахождения. Будем использовать эти наработки для сотрудников, находящихся в командировках.
Михаил Платонов: У нас и до COVID-19 были распределенные команды, причем не только в ИТ. Мы расширим этот опыт, чтобы не привязываться к конкретному месту. Сокращение расходов на аренду офисов, конечно, тоже играет свою роль.
Николай Виноградов: Точно снизились расходы ресурсов: как финансов, так и времени — на транспорт. По моему ощущению, выросла ценность обычных встреч. Теперь люди приходят туда собранными, никакой расслабленности, обсуждаются только те вопросы, ради которых собрались.
Денис Рудаков: Мы проводили опрос внутри компании, и 92% сотрудников сказали, что удаленная работа хороша, потому что экономит время на дорогу. 40% любят просыпаться позже, 22% рады, что уделяют больше времени семье. 60% сказали, что стали тратить меньше денег, 65% отметили, что их мнение об удаленной работе изменилось в лучшую сторону. Но в то же время, когда мы спросили, «готовы ли вы всегда работать удаленно», положительно ответили только 33%. 60% хотят гибридный подход — чтобы 2–3 дня ходить в офис.
Соглашусь с Николаем, у нас ровно та же ситуация: личные встречи стали ценнее. Они проводятся быстрее, из них всегда следует экшн-план на будущее. Люди при встрече обнимаются друг с другом, теперь это не просто рабочий процесс, а часть тимбилдинга.
Павел Серяпин: Вам везет, что вы можете обниматься. У нас практически документально запретили руки жать, про объятия я вообще молчу.
Как рабочие места становятся цифровыми
Какие технологии вы используете для организации удаленной работы?
Николай Виноградов: У нас задействованы VDI, терминальные серверы, различные виды удаленного доступа. Много внимания уделяем коммуникационным платформам, например мобильным мессенджерам. Естественно, к уже имеющимся инструментам добавились новые, потому что в цифровой мир стремительно вышли не только мы, но и все вокруг. Кто-то из наших контрагентов выбрал Zoom, кто-то — Skype for Business. Нам необходимо было подстроиться. Конечно, нельзя сказать, что в этом для нас было что-то принципиально новое.
Павел Серяпин: Мы к этой ситуации были готовы заранее: примерно 90% необходимых решений у нас уже было. Весенний переход на удаленку был сложен только для 30% сотрудников, которые постоянно сидели в офисе. В итоге мы научили всех пользоваться VPN. Тем, у кого дома не было рабочих мест, закупили ноутбуки.
Владислав Беляев: В нашем случае картина примерно такая же: технические платформы были готовы и использовались раньше, поэтому мы смогли за неделю перевести 2 тысячи сотрудников на удаленный режим. Платформу мы сейчас масштабируем, а для общения используем Skype for Business.
Денис Рудаков: У нас был набор вполне традиционных инструментов: VPN и терминальные серверы. Еще у всех нас есть legacy applications, написанные в древние годы на Delphi. История с удаленным доступом подталкивает к тому, чтобы переделать их, потому что работать в Вебе удобнее, чем лезть на терминальный сервер.
Михаил Платонов: У нас уже была платформа, за первые две недели самоизоляции мы ее масштабировали и подключили к ней ряд дополнительных технологий. Внедрили Zoom в облаке еще в декабре прошлого года — как в воду глядели. Если говорить про долгосрочные тренды, то я бы отметил «универсализм». Наша задача — сделать так, чтобы пользователю было удобно работать откуда угодно, чтобы у него были одинаковые инструменты, интерфейс, подход. Например, я буквально позавчера получил электронную цифровую подпись для кадровых процессов. Это значит, что теперь они становятся цифровыми — больше не нужно идти в офис, чтобы принять человека на работу.
Какое у вас отношение к BYOD? Как вы обеспечиваете информационную безопасность?
Михаил Платонов: Мы не разрешаем подключаться к офисному VPN со своих гаджетов, но доступ к Microsoft 365 возможен, потому что продукт изолирован и оттуда нельзя скопировать данные. В остальных случаях мы допускаем подключение к корпоративным ресурсам с собственных устройств, но нужно установить на них средства Mobile Device Management. Безусловно, информационная безопасность в таких случаях необходима, но она должна думать и работать по-другому.
Владислав Беляев: Для нас этот вопрос стоит уже давно, потому что торговые представители и мерчандайзеры составляют солидную часть штата. Они работают на корпоративных мобильных устройствах, а остальным сотрудникам мы разрешаем пользоваться собственными девайсами, но с соблюдением требований безопасности.
Николай Виноградов: С точки зрения ИБ у нас не существует слова «запретить», мы всегда должны находить компромисс. Например, если в сеть зашло доверенное устройство, с него можно обрабатывать информацию. Но если речь о китайском телефоне с вшитым трояном, это уже другой вопрос.
Павел Серяпин: Yves Rocher Vostok давно использует мобильные устройства в магазинах. Во время самоизоляции мы даже придумали дополнительную активность: сотрудники обзванивали клиентов, поздравляли их с днем рождения и тем самым делали продажи. Это, кстати, неплохо повлияло на нашу прибыль в эти больные месяцы. Но у нас, в отличие от коллег, все жестко: нет BYOD от слова «совсем». Мы экспериментировали с этим подходом и поняли, что не можем управлять всем этим колхозом. Поэтому наши сотрудники работают исключительно на тех девайсах, которые мы им выдаем. У нас очень закрытая внутренняя сеть.
Денис Рудаков: В DPD Russia все не так жестко в плане BYOD, ограничений на использование мобильных устройств у нас нет, главное — установить VPN-клиент. Но я продвигаю идею того, что для людей, работающих удаленно, необходимо приобрести корпоративное оборудование. Нам будет проще с этим жить.
Андрей Янкин: Сегодняшние спикеры — образцово-показательные компании, потому что примерно 70% наших клиентов бросились в удаленку как в омут с головой. Делали полный доступ к legacy-приложениям, не используя даже VPN, передавали пароли в открытом виде, вынужденно переходили на полный BYOD. Все просто спасали бизнес.
По запросам, которые шли к нам, я делаю такой вывод: в основном компании занимались масштабированием имеющихся мощностей, токены закупали просто вагонами. Когда у тебя всего 2 недели, времени на внедрение новых решений нет. Остается увеличивать масштаб и проводить пентесты, чтобы проверить работу оборудования.
![Николай Виноградов](https://www.jetinfo.ru/wp-content/uploads/2020/12/nikolaj-vinogradov-200x200.jpg)
Николай Виноградов
Cтарший менеджер управления ИБ компании «Северсталь Менеджмент»
По ту сторону WFH\WFA
Мы обсудили актуальные темы, лежащие на поверхности, но не озвучили несколько важных вопросов. Я хочу сделать акцент на проблематике «по ту сторону WFH\WFA» (Working from home; Working from anywhere. — Прим. ред). Рассмотрим кейс, как конкретный сотрудник превращает личное пространство в open space. В семье, которая находится на удаленке, одновременно могут идти совещания у главы семейства, его супруги и, например, двоих детей — четыре конференции сразу. А если еще и старшее поколение активно, что тогда? Как ни забавно, но «бабушкин ковер на стене» снова становится актуальным, ведь слышимость в наших квартирах отличная. Возникает глобальная задача создания и обеспечения работы микроофиса, в том числе с привлечением ресурсов компании. Это важный бытовой и психологический момент, упустив который, мы не сможем организовать комфортную удаленку для сотрудников.
Второй актуальный вопрос — технический. Из нашего обсуждения можно сделать вывод о том, что для создания цифровых рабочих мест все используют примерно одинаковый набор решений. Да, сегодня эти технологии закрывают большинство наших потребностей, но не помешает подумать и о будущем. Пока мы концентрируемся на вопросе безопасного доступа к сети, самим пользователям нужно другое. Сотрудникам нужен доступ не к сети, а к рабочему пространству, пространству приложения. Я говорю об Application Centric Infrastructure, о вопросах доставки и доступности приложений и контента. В этом направлении уже активно работают Citrix, Cisco, F5 и другие крупные игроки.
И третий момент касается непосредственно ИБ. Гибридная модель работы (офис плюс дистанционка) — это новые угрозы и вопросы, и на некоторые из них у нас пока просто нет ответа. Тактика по умолчанию — взять время для наблюдения и набрать достаточное количество ИБ-инцидентов, чтобы получить фактуру, с которой можно выходить на диалог с бизнесом. Такой подход возможен, но он не единственный, и подумать о других вариантах как минимум не помешает.
Анастасия Хрисанфова
HRD, партнер BOD.digital
Как изменятся офисы в ближайшее время?
Бизнес только начинает всерьез рассматривать гибридный подход как долгосрочный способ организации работы. Компании уже сделали первые попытки вывести сотрудников в офис — с разной степенью успешности. Где-то люди шли на привычное место с радостью, но в крупных организациях было расслоение: далеко не все хотели возвращаться. Экстренный переход на дистанционный режим получился благодаря экстраресурсам, а гибридный подход так быстро выстроить нельзя — здесь необходимо тщательное долгосрочное планирование. Это новая сущность, с которой никто раньше не сталкивался.
Также компании пересматривают свое отношение к офисным пространствам. С одной стороны, на рынке недвижимости уже появились предложения, позволяющие бизнесу разместить основной офис в одном здании и создать несколько хабов или сателлитов в разных частях города. Так люди смогут работать вне дома, но при этом не тратить час-полтора на дорогу в офис. С другой стороны, компании планируют переработать пространства в сторону agile-офисов, чтобы они были больше приспособлены под коммуникацию.
Я вижу, как вместе с гибридным подходом возвращается вопрос контроля. Был всплеск в самом начале пандемии, когда топ-менеджеры лихорадочно искали способ контролировать своих сотрудников на удаленке. Теперь, когда всерьез обсуждается гибридная модель, эти задачи снова выходят на первое место для руководителей бизнеса.
Насчет эффективности удаленной работы: пока есть только общее ощущение того, что в этом режиме продуктивность не снижается. Мы видим, что на удаленку уходят команды, которые изначально не были готовы трудиться таким образом, поэтому некоторое время уйдет на перестройку процессов. Резкий рост эффективности в начале пандемии был обусловлен эффектом мобилизации: люди перестраивались и работали сверх нормы. Но этот рывок дался всем ценой больших нервов, а эффект мобилизации уже прошел.
В перспективе мы, скорее всего, будем двигаться в направлении офисов как коммуникационных пространств, а по городу или стране компания арендует систему хабов. В такой парадигме сложнее работать с культурой внутри компании. Мне кажется, это интересный вызов для бизнеса. Но в течение ближайшего года серьезных перемен ждать не стоит. Компании постараются выстроить работу, опираясь на свой прошлый опыт.