Разделение на департаменты больше не имеет смысла, ИТ и бизнес должны работать вместе

— Безусловно, клиент изменился, и все, что вы сказали, отражает реальность. Причем экономия покупателей связана не только с кризисом, это последовательный процесс, который мы наблюдаем уже давно. Сильное влияние здесь оказало развитие интернета — у Leroy Merlin активно растут онлайн-продажи. Также наши клиенты действуют по схеме ROPO (research online, purchase offline — «ищи онлайн, покупай офлайн»): они выбирают товары на сайте, после чего совершают покупку в магазине. Важную роль играет возможность доставки товара, ею стали активнее пользоваться. Сейчас доставка, сайт и мобильное приложение стали для нас стратегически важными составляющими бизнеса.

— Сейчас в принципе идет изменение потребительских привычек. В то же время в России культ дома силен у всех поколений, поэтому резкого перехода к миллениалам мы не заметили. Хотя это, безусловно, очень диджитализированное поколение. Их принцип — digital first: сначала зайти на сайт или открыть приложение и только потом ехать в магазин.

— На 100%. От классического офлайна ритейл идет в сторону омниканальности: теперь можно совершить покупку через онлайн-каналы или даже через call-центр. Для нашей индустрии такой подход в новинку, поскольку обустройство дома традиционно проходило офлайн: подобные товары стоят относительно дорого, и клиенты предпочитали выбирать их в магазине. Из-за этого онлайн пришел к нам позже, если сравнивать с традиционным ритейлом.

Обозначенные факторы стали драйверами для бизнеса, соответственно, чтобы реализовать новые проекты, был необходим сильный ИТ-отдел. Leroy Merlin начинал в России в 2004 г. как клон французской сети магазинов. Однако на данный момент ИТ-ландшафт российского подразделения сильно отличается от ИТ-инфраструктуры представительств в других странах. Это наша собственная разработка, созданная в соответствии со спецификой потребителей, многие решения были реализованы за последние 2 года. Сайт, мобильное приложение, многие бэк-офисные сервисы мы разработали сами. Здесь можно привести пример со стандартной ERP-системой: сейчас она играет все меньшую роль, и ее функции мы переносим в микросервисные архитектуры. Это было бы невозможно реализовать, не будь мы ИТ-компанией.

— Leroy Merlin пришла к следующей модели: у нас есть несколько централизованных сервисов, но ответственность за большую часть ИТ-ландшафта лежит на каждом бизнес-юните. Мы сами принимаем решение, какие сервисы развивать и технологии использовать. Головной офис стоит на позиции, что вместо принудительной уравниловки разумнее вкладывать ресурсы в совместную реализацию ключевых проектов, мы называем этот процесс «иннерсорсингом» (Inner Sourcing). В итоге модель взаимодействия между представительствами стала более плоской, мы напрямую сотрудничаем с коллегами из Бразилии, Испании или Франции, а не через головной офис, как это было раньше. Такой подход более эффективен.

— Он вырос в 10 раз и продолжает расти. Это обычный процесс для технологической компании. Кроме того, мы ушли от стандартного деления на бизнес и ИТ: мы формируем продуктовые команды, в которых объединены представители обоих направлений. Сейчас сформированы команды Customer Relationship, Payment и Delivery. ИТ перестало быть поддерживающим подразделением для бизнеса, это следующий шаг эволюции, и разделение на департаменты больше не имеет смысла.

— Все, что связано с работой с данными. Мы не используем маркетинговый термин Big Data, для нас это просто Data: данные, которые сегодня считаются большими, завтра могут стать обычными. Под работой с данными я понимаю не классическую отчетность, имеются в виду более глубокие вещи — прогнозирование, машинное обучение. Раньше данные собирали не столь тщательно, как сейчас, к тому же использовался не весь их потенциал. Умение извлекать выгоду для бизнеса из информации — традиционно не самая сильная сторона ритейла, наша отрасль изначально была ориентирована на выстраивание процессов: логистики, «конвейера» товаров к покупателю. Как данные изменят ритейл? Если мы говорим о бэк-офисе, они однозначно позволят повысить его эффективность. Если речь о фронт-офисе, то здесь мы должны решить простую задачу — сделать клиента лояльным.

Это один из способов. Правильная организация доставки товара клиенту из магазина, комплиментарные предложения — например, акция в честь дня рождения. Самое сложное в работе с данными — сформировать запрос на них, чтобы сотрудники компании понимали, что данные — это очень важно. Мы пошли следующим путем: реализовали пилот по созданию data-платформы, позволяющей собирать в одном месте все данные и в дальнейшем использовать их в любых подразделениях компании. После этого ИТ вместе с бизнесом начали формировать пул проектов, этот процесс идет прямо сейчас. Мы помогаем бизнесу нанимать под них Data Scientists, которые будут работать под присмотром ИТ. В дальнейшем мы планируем масштабировать этот подход: ИТ-подразделение предлагает инструмент, а работа с данными происходит непосредственно на местах. Но главное на данный момент — поменять ментальность людей.

Это не проблема, просто неправильная постановка вопроса. С чего данные должны быть хорошо структурированными и полными? В жизни информация, которой обмениваются люди, хаотична, человек в принципе работает в условиях неполноты данных. Ожидать, что этот хаос неожиданно станет структурированным, наивно. Задача людей, работающих с данными, — из этого объема сделать проект, позволяющий сгенерировать дополнительную стоимость. Если эти специалисты мыслят другими категориями, очевидно, они не понимают, о чем идет речь. Неполные и плохо структурированные данные — это норма, просто ты должен уметь работать с ними.

Я убежден, что ключевое технологическое преимущество нельзя купить — его можно сформировать только внутри компании, имея правильно подобранную команду. Приведу пример из футбола: все знают, кто такой Лионель Месси и как он играет. Представьте, что вы — компания-игрок средней руки, к вам подходят сейлы подрядчика и говорят: «Видел, как играет Месси? Мы сейчас дадим тебе экипировку и бутсы, как у него. Размер немного не тот, но мы поможем надеть». Вы потратите деньги, купите все необходимое, но будете ли вы играть как Месси? Конечно же, нет.

На мой взгляд, разумнее инвестировать в собственную разработку продуктов, которые дадут стратегическое преимущество, чем приобретать их на стороне. Например, у нас есть партнеры, которые помогают с разработкой онлайн-сервисов, но вся экспертиза аккумулируется в компании.

То, что не дает конкурентного преимущества. Например, облачный сервис: нам важна его стабильная работа, но это не ноу-хау компании. Следовательно, его можно безболезненно передать на аутсорсинг.

Было бы здорово, если бы человек мог, не приобретая товары, посмотреть, как его квартира будет выглядеть после ремонта. Все, кто сталкивался с ним, знают: цвет краски на маленьком фрагменте стены и на ней целиком может быть разным. AR/VR позволили бы человеку, сидя на диване, посмотреть, как ляжет краска. Но пока это маловероятно, технологии сыроваты и не подходят для массового потребителя.

В моем понимании искусственный интеллект — это совокупность технологий, находящихся на разных стадиях развития и объединенных одним названием. Сюда входят машинное обучение, роботизация, чат-боты, ассистенты и т.д. Мы изучаем опыт американских и китайских компаний, чтобы, основываясь на нем, построить новые, полностью роботизированные склады. Машинное обучение — довольно простая технология с точки зрения имплементации, мы уже активно используем ее в своих решениях, например, для прогнозирования предпочтений клиента во время его нахождения на сайте. В прошлом году мы реализовали интересный кейс: взяли статистику продаж за год и с помощью Machine Learning сформировали двухнедельный прогноз по продажам по всем товарам во всех магазинах. В среднем в одном нашем магазине более 35 000 SKU, модель обучалась 8 часов и в итоге предсказала продажи с точностью более чем 90%.

Ботов мы пока используем только для внутренней работы, следующим шагом будет создание бота для support. Очень перспективно выглядит персональный ассистент — голосовой помощник, интегрированный, например, в колонку — сегмент «умного дома». Это основные технологии, которые интересуют нас в данный момент и для которых мы видим варианты применения.

— Это в первую очередь развитие сегмента «умный дом», к тому же технология 5G позволит подключать к сети больше устройств, не теряя в скорости. Использование IoT также интересно в логистике — для отслеживания товаров, грузов, доставки. У нас проводятся соответствующие пилоты — мы апробируем технологию.

Пока есть понимание, что он может оптимизировать цепочки поставок. Но дальше небольших экспериментов дело не идет. Скорость имплементации этой технологии не так высока, как нам хотелось бы.

Это кейс французского представительства. В начале 2017 г. наши коллеги из головного офиса изменили подход к формированию сезонного предложения: выбрали для него ассортимент товаров, использовали технологию машинного обучения и обучили модель. В итоге на этом пилотном ассортименте рост выручки составил 240%.

Насчет французских коллег точно не могу сказать, знаю, что они использовали статистику. В случае с нашим кейсом по машинному обучению, когда мы предсказали 90% продаж, это была информация о продажах в магазинах за аналогичный период прошлого года. На наши продажи сильно влияет сезонный фактор, и самый горячий сезон для нас — это, конечно же, лето.

У этого направления есть две составляющие. Первая — самостоятельный выбор товаров клиентом и развитие маркетплейса. Вторая — самообслуживание на кассах, и здесь есть свои сложности. Кассы самообслуживания хорошо работают в продуктовых магазинах, но, если ты продаешь гипсокартон, они не столь востребованы. Хотя работа над self-service очень важна, и мы планируем развивать это направление. В то же время мы работаем над омниканальностью, чтобы человек, переключаясь между каналами продаж, оставался в экосистеме Leroy Merlin. Сейчас в интернет-магазине каталог товаров соответствует тому, что можно найти в физической торговой точке, но он будет значительно расширяться.

Также мы запустили новый формат «Leroy Merlin Городской»: первый магазин открылся в торговом центре Columbus, его торговая площадь 1200 м2, в нем 4500 SKU. Мы открываем такие точки в рамках развития омниканальной стратегии, чтобы клиенты чаще заказывали онлайн. В «Leroy Merlin Городской» представлены товары для мелких починок, поддержания порядка в доме и его обустройства, есть отдельная зона с образцами продукции.

Если он продает только лампочки — конечно. Но мы продаем не просто товар, обычно к нам приходят с полноценным проектом ремонта или строительства. И вовлеченность продавцов-консультантов в этот проект — важная составляющая нашего бизнеса. Магазин без продавцов у Leroy Merlin уже есть — это интернет-магазин. Так что мы движемся в сторону работы с проектами, а не обычных продаж. Это часть стратегии по трансформации бизнеса.

С ними работают и сами магазины, и центральный российский офис. Сотрудничество магазинов со стартапами мы всегда поощряли, поскольку они работают «на земле» — напрямую с клиентами. Задачей ИТ-департамента здесь является техническая помощь. Для этой цели мы реализовали Network Connectivity — платформу с ограниченным доступом к нашим системам. Стартапы подключают к платформе свои решения, чтобы магазины могли их опробовать, а мы таким образом защищаем нашу инфраструктуру от нестабильных пилотов.

Центральный офис раньше работал со стартапами по остаточному принципу. Сейчас мы выделили под это направление отдельного человека — менеджера проектов по инновациям. Его задача — выстроить системную работу со стартапами и венчурными акселераторами.

Хороших специалистов сложно найти в любой отрасли, что соответствующим образом влияет на стоимость их услуг. Отмечу, что в плане привлечения ИТ-кадров мы конкурируем не столько с ритейлом, сколько с банками, финтехом и ИТ-компаниями.

В Leroy Merlin хорошо выстроена система работы с практикантами из вузов. Студенты проходят у нас практику, после чего остаются работать, это десятки сотрудников ежегодно. Они быстро учатся и растут, их не тянет вниз багаж предыдущего опыта, поэтому такие специалисты более восприимчивы к новым технологиям. К тому же компания вкладывает много времени и финансов в обучение персонала.

В ближайшие годы мы будем закрывать потребность в экспертах по работе с данными, в разработчиках как для бэк-, так и для фронт-офиса. Чем больше в компании таких сотрудников, тем больше возможностей. Этих специалистов не может «хватать», это в корне неверная позиция. Но если в вашей компании качественно выстроены процессы подбора и развития персонала, вы вряд ли заметите кадровый голод на российском ИТ-рынке. Мы его не замечаем