«Ритейл — очень “физическая” отрасль, поэтому некоторые процессы сложно представить в цифре»

Вопросы о сравнении отечественного ритейла с западным за последние годы начали надоедать. Как сравнить абстрактный отечественный ритейл с абстрактным западным? И почему не с «восточным»? Кого сравниваем: лидеров, аутсайдеров, среднюю температуру по больнице? Никто никаких критериев не дает.

С точки зрения технологий розничной торговли, которые являются предметом моего интереса уже более двадцати лет, непонятно, почему мы исходим из предположения, что отечественный ритейл отстает. Пятнадцать лет назад нам говорили, что у ритейла нет практик, что мы потребляем то, что западные компании уже внедрили, что технологии приходят к нам позже. Но сейчас все мировые вендоры выводят свои решения одновременно и на рынок России, и на европейский, а география интересующихся Россией технологических стартапов простирается от Сингапура до США. Летом 2020 г. «ЛЕНТА» объявила, что впервые в мире сделала решение по навигации покупателей на основе Li-Fi. Надо помнить, что все мы находимся в глобальном технологическом поле, но преимущества каждая компания формулирует и создает для себя сама.

Относительно использования технологий в ритейле могу сказать, что у нас в стране выделилась группа лидеров, которая задает тренды. Большинство компаний, которые сегодня являются технологически продвинутыми, были впереди и десять лет назад — конечно, исходя из требований десятилетней давности. Я думаю, что сильной стратегией оказалась приверженность технологиям. Тем, кто выбрал этот подход много лет назад, сейчас легче: они более комплексно и системно подходят к тому, чтобы их бизнес был высокотехнологичным. И эту компетенцию, эту приверженность мы часто недооцениваем, а они дают компаниям отличную гибкость, особенно сейчас, когда рынок ритейла получил нового конкурента в лице крупных платформ.

Если внимательно посмотреть, все сравнения — компаний с разными форматами, масштабами, бизнес-моделями — упираются в потенциал цифровой трансформации бизнеса, цифровой эволюции, превращения в технологические компании с data-driven-подходом к клиенту и процессам. Именно с этим связываются возможности роста и сохранения конкретных розничных компаний на рынке в долгосрочной перспективе.

Ритейл — неоднородная отрасль. Говорить о технологиях — значит в большей степени говорить о лидерах. 2020 г. проявил на розничном рынке абсолютных технологических аутсайдеров, которые только под давлением вынужденных обстоятельств во время пандемии осознали, что у них есть потребность что-то менять. Но вопрос наличия у сети отраслевых технологических решений, представленности в различных каналах продаж розницей решен, дискуссия закончена. E-commerce как часть бизнеса, использование технологий, retail tech (кстати, наша команда многое сделала для того, чтобы это выражение стало общеупотребимым) стали нормой гигиены в последние два-три года даже для тех, кто раньше делал ставку только на лояльность покупателей, максимально удобное расположение точек и модель бизнеса. Просто многие ритейлеры давали себе достаточное время на внедрение технологий и создание витрины в интернете, а время неожиданно схлопнулось.

Обратите внимание: технологически продвинутые «традиционные» ритейлеры — те, что выросли из офлайна, — не говорят: «Давайте мы у себя сделаем е-commerce». Они говорят: «Давайте сделаем бесшовное взаимодействие с потребителем во всех каналах». Благодаря «М.Видео» в обиход вошло выражение «one retail», хотя даже насчет него уже ведутся споры: зачем как-то специально называть то, что едино изначально.

О e-commerce много говорят те компании, которые создавались как интернет-витрины, на них шел какой-то трафик, и на этом трафике они работали. Сейчас ситуация в цифровом пространстве меняется, там задают тон большие маркетплейсы, поэтому, скорее всего, небольшие e-commerce-компании постепенно уйдут, а «традиционный» ритейл будет решать, насколько ему важны такие каналы продаж, как собственный сайт, и как выстраивать свое взаимодействие с маркетплейсами, где вроде бы надо быть, но это влечет за собой долгосрочные и не всегда позитивные для бизнеса последствия.

Важно понимать, что сейчас в ритейле идет изменение повестки для бизнеса. Исчезает привязанность к физической полке. Уже почти исчезла лояльность клиента к бренду ритейлера. Компании задаются вопросами долгосрочной выживаемости в стремительно диджитализирующемся мире. Возникает вопрос об экосистеме сервисов для клиента — по сути, это вопрос создания комьюнити, сетевого взаимодействия, чтобы удерживать клиента, стать для него первым окном коммуникации и иметь возможность продавать свой товар. В России в качестве примера такого подхода, конечно, надо назвать СТД «Петрович».

Возвращаясь к вопросу о технологиях, e-commerce и нормах гигиены: как известно, нормы сформировались потому, что пациенты умирали. Год назад бизнес мог себе позволить пренебрегать технологиями. Сейчас технологические иллюзии исчезли.

Я, честно говоря, вообще не вижу, чтобы в России большое количество людей понимало, что такое digital-трансформация в ритейле. Особенно грустно, что этой темой мало интересуются собственники компаний, а без их участия процессы не сдвинутся.

В целом по рынку, помимо тех компаний, которые изначально были цифровыми (это всем известные крупные платформы и маркетплейсы), у нас есть несколько интересных кейсов digital-трансформации. Я бы отметила «Перекресток Впрок» — классический пример трансформации, при которой сильный brownfield-игрок рынка строит greenfield-бизнес с учетом изменений правил игры на рынке и в определенный момент его отчуждает. С моей точки зрения, СТД «Петрович» — хороший пример трансформации: компания продвинулась в создании экосистемы сервисов и профессиональных клиентов.

Крупные сети (для примера назову Х5 Retail Group, «М.Видео-Эльдорадо», «Магнит», «ЛЕНТУ», «Спортмастер») цифровизируются через системную работу по автоматизации процессов и decision making. Многие компании идут от внедрения data-driven-моделей в бизнес, создания сквозных процессов. Например, хороший опыт выстраивается вокруг Customer Journey Map.

Ритейл — очень «физическая» отрасль, с большим количеством физических сущностей, поэтому некоторые процессы сложно представить в цифре. Очень интересно наблюдать, как в этой среде розничные игроки реализуют свои цифровые стратегии, запускают цифровые услуги, меняют модели и бизнес-процессы.

Кстати, пандемия очень повлияла на быстрый запуск цифровых инициатив в ритейле. В российской рознице хорошо это делают, у нас высокие стандарты проектной работы и нацеленность на результат.

Я считаю, что не надо путать термины «цифровой» и «инновационный» и не стоит между этими понятиями ставить знак равенства.

Список цифровых отечественных ритейлеров всем понятен. Это компании, которые изначально оперировали в цифровом пространстве и в нем выстроили основной массив клиентского опыта со своими потребителями. Цифровые компании, конечно, обладают физической инфраструктурой (склады, пункты выдачи), но мы уже говорили, что ритейл — это очень физический бизнес. Мне кажется, что основной отличительный признак цифрового ритейлера сегодня — нетождественность объема его ассортимента объемам его полки.

И конечно, есть разница между «цифровым» и «инновационным» ритейлером. Цифра сама по себе — не всегда инновация. Инновационный ритейлер — это компания, которая видит возможности для улучшения своих core-процессов. Это компания, которая не боится проверять гипотезы, запускать инновационные воронки, чтобы качественнее реализовать бизнес-процесс. Опять же, что такое инновации? Мы технологические инновации имеем в виду? Есть ритейлеры, которые прекрасно делают инновации на уровне пользовательского опыта. И необязательно эти инновации должны быть программными — они, например, могут каким-то образом быть связаны с форматом магазина. «Вкусвилл», думаю, хороший пример бесконечных улучшений на всех уровнях — от атмосферы магазина и ассортимента до технологий. И они все время учатся и находятся в движении.

Цифровой ритейлер, кстати, может быть неинновационным — использовать неоптимальные сервисы или добиваться результатов слишком большой командой, вкладывать слишком большие усилия в разработку. Цифровой ритейлер и инновационный ритейлер — это совершенно точно разные вещи. Нужно ли всем тем ритейлерам, кто считает себя «инновационными», становиться цифровыми? Это вопрос, который решают сами компании.

Digital надо подтягивать

Когда речь идет о цифровом ритейле, почему-то всегда возникает вопрос об ИТ-директоре. При том, что всем понятно, что позиция ИТ-директора в компаниях очень изменилась. Она, во-первых, дифференцировалась. Возникли должности высокого технологического экспертного уровня. Это chief transformation officer, chief digital officer, chief data officer. Почему мы делаем акцент на ИТ-директоре?

Сейчас надо говорить о том, как изменилась философия собственника компании, философия управления, философия команды. Что такое философия CIO? Сразу возникает вопрос: а была ли какая-то общая философия CIO?

Если ты хочешь заниматься только вопросами инфраструктуры, поддержания работоспособности и техническими вещами, ты не CIO. Если ты хочешь быть CIO, то, наверное, тебе нужно уметь строить инновационные процессы, овладевать новыми методами управления, потому что принципы управления людьми и технологиями сегодня совершенно другие — это не принципы управления пакетом ИТ-проектов.

Если ИТ-директор успешен, он создает новые принципы управления ИТ-активами компании и предлагает их бизнесу. Кстати, в пандемию выросло недовольство очень многими людьми в компаниях, не только ИТ-директорами, потому что в тот момент, когда потребовался очень серьезный рывок, для него не хватало видения. И просто бежать туда, куда бегут все, не всегда правильно.

Здесь, конечно, надо отметить, что вопрос скорее не к философии CIO, а к работодателю. У нашей команды есть некоторый набор запросов от работодателей. И что мы видим? Работодатели вдруг резко поменяли приоритет при рассмотрении кандидатов на позицию CIO: они хотят людей из digital-бизнесов. О чем это говорит? Что CIO все больше воспринимают как человека, способного дать компании преимущества в digital-пространстве. Не знаю, насколько это правильно, но, возможно, это связано в том числе и с тем, что офлайн-бизнес у многих построен, а вот пространство digital еще надо подтягивать.

Когда говорят про диджитализацию и тут же про «охотно инвестировать в ИТ», хочется спросить: почему в ИТ? Почему не в сервисы, не в консалтинг, не в форматы? У меня есть ощущение, что сейчас диджитализация требует больше инвестиций в логистическую инфраструктуру. ИТ не панацея.

За время пандемии к нам обратилось несколько руководителей крупных компаний, в основном региональных, и конечно, мы видим, что собственники этих компаний задумались о диджитализации. Но для них это не вопрос ИТ! Это вопрос разработки стратегии, быстрого запуска цифровых инициатив, смены команды, нового видения процессов.

Самым сильным трендом в ритейле, я думаю, стало создание собственной доставки или вообще какой-то доставки из магазина. То есть мы увидели переход на торговлю с доставкой клиенту. Причем неважно куда. Это может быть доставка в багажник автомобиля на стоянке перед магазином, на этот счет прекрасное решение есть у «Глобуса». Это может быть тренд доставки клиенту домой. Другими словами, во время пандемии ритейл преодолел последнюю милю к своему клиенту. Это было самое сильное направление: если вы не идете к нам, то мы придем к вам.

Вторая существенная тенденция 2020 г. — безопасность. И тут, в отличие от доставки, которую можно сделать быстро в крайнем случае за счет коллаборации, достичь цели быстрее, чем за срок отбора и внедрения решений, не получится. Надо понимать, что все технологические решения, которые связаны с безопасностью сотрудника и клиента в магазине, требуют тестирования, их не очень легко запускать с колес.

Еще мы видели тренд ухода компаний на маркетплейсы. Но мне кажется, что об этом многие компании со временем пожалеют. Наличие собственной доставки, например, в будущем создаст преимущества, тренд на безопасность имеет хороший бизнес-потенциал, а вот уход на маркетплейсы повлечет большие риски потери клиента и маржи. Такая ситуация сложилась объективно: все спасали бизнес в момент закрытия физических магазинов и падения трафика.

Во время пандемии усилился тренд на самообслуживание. Он происходил в последние пару лет, но получил дополнительный толчок. Мы видим, например, что «Ашан» внедрил большие линии самообслуживания. Ритейл развивался технологически во время пандемии. И конечно, интересно узнать: это были оперативно реализованные проекты или они уже обсуждались ранее? Но об этом, разумеется, не говорят.

Я думаю, это очень сильно зависит от региона, потому что сейчас человек отношения с розницей строит по нескольким основным критериям — в частности, в зависимости от того, как относится к своему времени. В крупных городах покупатель экономит время, и надо делать так, чтобы физический розничный магазин работал по принципу «возьми товар быстро и уйди». В небольших городах в магазин у дома человек за день заходит несколько раз! Можно обратить внимание на то, что ритейлеры немножко задают диапазон форматов, для того чтобы покупатель мог использовать магазин для удовлетворения тех потребностей, которые у него есть.

Опять же, нужно понимать, что розница разная. Вот розница еды и розница одежды, fashion-розница или спортивная розница. Как мы их можем сравнивать? «Магазин у дома» — это одна история, гипермаркет — другая. Здесь можно говорить, что в силу определенных причин тот или иной формат пользуется той или иной популярностью, и растет интернет-канал.

Во-первых, «магазины у дома» были популярны всегда. Мы иногда смотрим на ситуацию из Москвы, а надо смотреть по всей России. Популярность «магазинов у дома» не подвергается сомнению.

Может ли «магазин у дома» быть цифровым? Из того, что в нем стоит терминал оплаты, не следует, что он стал цифровым. Цифровой магазин — это магазин, в котором полка не равна объему ассортимента. И «магазин у дома» таковым, наверное, сейчас не является.

Но возникают очень интересные сервисы в магазинах, которые позволяют их сделать цифровыми. Это дозаказ специальных позиций для покупателя, например. Эти цифровые сервисы, которые мы видим во многих сетях, во «ВкусВилле», «Мираторге», «Перекрестке», могут расширить ограниченные физикой магазины. Цифровизация магазинов реализуется через то, что ты можешь получить дополнительный опыт, не ограниченный их форматом, размером, товаром на полке. Такая тенденция мне очень нравится. Здесь появляются решения, которые позволяют человеку, находясь в физическом магазине, работать с компанией в омнипространстве.

Тренд на платформы, агрегаторы и экосистемы зародился не в ритейле, большой толчок в развитии им дала финансовая сфера.

Да, расширилась конкурентная среда для ритейла. С ним начинают конкурировать агрегаторы, экосистемы, платформы. Но это задача каждого отдельного ритейлера — лично решать, как работать в новой конкурентной среде и как выстраивать стратегию. Конечно, нельзя игнорировать новые и очень технологичные компании, которые будут со временем забирать на себя часть спроса, потому что как минимум есть тренд на подписные модели доставки еды и товаров общего активного потребления. И разумеется, ритейлеры чувствуют эту новую конкуренцию, да еще и на фоне падающего спроса.

С инновациями и раньше было нелегко работать, потому что инновации все-таки не совсем проверенная история, и всегда требовалось очень быстро их отбирать, опробовать, отбрасывать или принимать. А пандемия все ускорила и задала новые вопросы. Какие инновации помогут сберечь ваших сотрудников? Что поможет не тратить деньги, например, на обработку воздуха в помещении, чтобы убрать из него вирусы?

Возникли новые запросы, и усилился ритм инновационных экспериментов. Это достаточно сложно само по себе, потому что и раньше эти эксперименты шли в очень быстром ритме. Плюс второй момент: многие компании встали перед выбором, а действительно ли сейчас надо в инновации вкладываться или у нас еще пока вопрос выживаемости не решен? Но инновационные продукты по-прежнему все ищут, процесс здесь уже очень отлаженный.

Жизнь по подписке

Клиентский паттерн пандемии — это, с одной стороны, осознанное потребление, а с другой стороны, многие ритейлеры говорили, что был пик стрессового потребления: люди стали приобретать вещи для развлечений и отдыха, потому что таким образом подавляли стресс.

Я думаю, что каждый ритейлер пытается осознать, как меняются клиенты. Основной вопрос в том, чтобы внедрять те технологии, которые позволят захватывать и использовать паттерны на очень ранней стадии, потому что знать своего клиента — мало. Надо использовать эти знания. Требуется иметь механизмы и технологии, для того чтобы на этом паттерне что-то клиенту предлагать. Например, был очень хороший опыт у «Л’Этуаль»: когда в начале локдауна закрылись магазины, компания смогла использовать базу контактов лояльных клиентов, чтобы нарастить свои продажи, чтобы продажи не потерять. Те потребности клиентов, которые были ритейлером осознаны, удалось использовать. Паттерны, конечно, все изучают, но в этом году у нас очень высокая динамика их изменений, буквально помесячная: в одних случаях люди делают спонтанные покупки, а в других — их потребление очень жестко ограничено возможностями.

На клиентский сервис прежде всего влияет стратегия компании в области клиентского сервиса. Что такое сервис? Например, есть сервис «Пятерочки», есть сервис «Азбуки вкуса». Для «Пятерочки» это чистота, хорошая навигация в зале, наличие правильного набора продуктов, чтобы клиент мог не ходить в другие магазины. А для «Азбуки вкуса» это правильная нарезка сыров или адресное предложение клиенту. Или вот сейчас они объявили о том, что еда будет подбираться с учетом анализа крови. А для третьей компании клиентский сервис — это доставка. На одном из наших мероприятий компания, которая оперирует в интернете, сказала: «Наш сервис для клиента — это в первую очередь то, что мы привозим ему товар домой. Поэтому мы не должны это делать за час, мы можем это делать за день. Наш сервис состоит не в том, чтобы доставить заказ за час, а в том, чтобы доставить его домой». А для кого-то клиентский сервис — это доставка за 15 минут из ближайшего магазина.

Поэтому, когда компания определяет для себя, что является для нее клиентским сервисом, она соответствующим образом подбирает под это и бизнес-, и ИТ-решения, рассчитывает количество сотрудников, разрабатывает схему привлечения персонала и определяет уровень его интеграции в компанию. Клиентский сервис — это прежде всего стратегия.

За счет каких бизнес- и ИТ-решений можно сохранить и повысить лояльность клиентов? Все зависит от того, что именно вы хотите повышать. В начале пандемии очень многие компании повысили лояльность клиентов за счет того, что у них была гречка в ассортименте. Поэтому еще раз скажу, что набор ИТ-решений зависит напрямую от того, что считается сервисом. Если сервисом считается быстрая доставка, значит должно быть какое-то приложение, которое сможет ее обеспечить. Например, у нас есть кейс «ВкусВилла»: они очень быстро стали доставлять из своих магазинов заказы, это сервис. Но при этом они не всегда могут гарантировать комплектность заказа, потому что в магазине нет такого уровня запасов. Компании всегда сами определяют свой подход к сервису.

У ритейлеров самые жесткие контуры защиты — это защита персональных данных. Каждая компания решает, как это организовать технологически. И здесь не возникло дополнительной остроты проблемы по сравнению с прошлыми годами. Это изначально очень болезненный вопрос, и компании четко его отслеживают.

Я не знаю насчет техники по подписке. Мне сложно представить, что я свой холодильник беру по подписке. Возможно, в будущем и будут такие сервисы, если у человека квартира по подписке и все остальное по подписке.

Я уверена, что схема Everything as a Service — нравится она нам или не нравится — будет внедряться производителями, потому что им гораздо выгоднее иметь вот этот плавный постоянный кэш-флоу, нежели пытаться влиять на нас ежедневно, чтобы мы купили их товар. Ни один здравомыслящий производитель не хочет произвести больше, чем он может продать, хотя зачастую он вынужден это сделать. И не хочет он потом тратить дикие деньги на маркетинг, для того чтобы это продвигать ежедневно, еженедельно, чтобы все это оказывалось в структуре нашего потребления. Конечно, все захотят продавать и сервисы, и технику, и электронику по подписке. Как это будет выглядеть? Пока не очень понятно. Жизнь по подписке — это бизнес-модель, которая позволяет многим поставщикам создавать для себя очень понятный прогнозируемый поток событий с точки зрения спроса. А что такое прогнозируемый спрос? Это прогнозируемый персонал, прогнозируемые поставки, логистика, это экономия по всей цепочке. Совершенно точно тренд на жизнь по подписке будет расти.

Мир идет к тому, чтобы персонализироваться. А это, в свою очередь, предполагает использование подписки.

С моей точки зрения, пандемия на это никак не повлияла. Не хватает специалистов по разработке, и многие компании сейчас делают упор на микросервисы, микросервисную архитектуру. Вот здесь, наверное, в большей степени не хватает сейчас именно физических рук.

Я считаю такой вопрос абсолютно некорректным. Не бывает так, что всё или плохо, или хорошо. В каждом событии есть свои «плохо» и «хорошо».

Насчет того, что ритейл получил цифровой пинок, могу сказать, что ритейл эти пинки, к сожалению, получает регулярно. Например, от контролирующих органов: то мы онлайн-кассы внедряем, то маркировку вводим.

Возможно, кому-то кажется, что стресс для людей и бизнеса — это приемлемая плата за появление доставки и за стремительное развитие маркетплейсов. Кто-то эти вещи может сопоставить. Но я этого сделать не могу. Конечно, жить надо в контексте событий, и прекрасно, что наш ритейл продемонстрировал высочайший профессионализм и адекватную реакцию на происходящее в мире, но лично я против подстегиваний. Цена быстрого внедрения технологий — это полностью выгоревшие ключевые сотрудники компаний, невероятный выброс человеческих ресурсов. И мы только в длинной перспективе сможем понять, какова цена этого подвига и насколько устойчивыми будут те изменения, которые произошли в этом году.