Современный ритейлер трансформируется в цифровую компанию

Робомагазины, доставка дронами и блокчейн

— Это внедренное новшество, существенно повышающее эффективность процессов, продуктов или услуг. Применительно к ИТ мы не относим к инновациям внедрение распространенных решений — например, систем управления складом (WMS). А вот технологические новинки, которые на рынке предлагают единицы из числа ИТ-компаний или не предлагают вовсе, — это инновации. Конечно, инновации могут быть не только в ИТ, но и в новых сервисных или бизнес-моделях.

— Начнем с того, что единого понимания, что такое цифровая трансформация, не существует. Ее трактуют по-разному. Если цифровая трансформация — это мобильность, омниканальность, интернет-торговля, внедрение различных технологий обработки Big Data, то все это у нас уже есть. Причем последние два года мы активно наращиваем пул подобных решений в компании: в стратегии, недавно принятой X5 Retail Group, два пункта из трех посвящены инновациям. 

— В нашем случае уберизация уже коснулась транспортной составляющей. Сейчас у нас на договорной основе работают более 3 тысяч автомобилей, среди них есть собственный и внешний транспорт. «Внешние» машины мы подключаем по модели Uber — платим только тогда, когда получаем заказы. Заказы на перевозки распределяются с помощью портала, работу которого обеспечивает специализированная система. Она маршрутизирует грузы с учетом местоположения транспорта, объема, веса, необходимого температурного режима перевозки и других параметров. Любой водитель может подключиться к нашему порталу и получать заказы на доставку.

— Да, интересовались доставкой дронами, но на текущий момент есть несколько сложностей. Первая — это законодательные препоны. В России с июля 2017 г. нужно обязательно регистрировать беспилотники весом от 250 г до 30 кг, разрешение на полет оформляется в течение нескольких дней, летать можно только в пределах прямой видимости. Вторая — технические ограничения и вопросы безопасности. Сейчас основные модели, которые есть на рынке, — это либо дроны-спасатели, либо военные дроны, которые прилетают в точку назначения и остаются там. В нашем случае дрону необходимо прилететь, приземлиться, а затем улететь обратно. На данный момент таких решений за приемлемые деньги нет. Если говорить о доставке грузов беспилотными грузовиками, то это слишком отдаленная перспектива, им, как минимум, необходима разметка.

— Несмотря на то что у нас простая модель бизнеса, в силу нашего масштаба — 14 000 магазинов, более 250 000 сотрудников и 3000 единиц транспорта — обеспечить высокое качество сервиса можно только за счет внедрения технологических решений и платформ. Сейчас внедрение новых бизнес-моделей и оптимизация процессов происходят только за счет использования ИТ-инструментов, так что мы уверенно превращаемся в цифровую компанию.

— Без продавцов мы в любом случае не обойдемся. Кассовые операции занимают около 30% рабочего времени продавца, прием и выкладка товара на полки — 60%, а оставшиеся 10% уходят на расклейку ценников и другие операции. Выкладка товара — сложная задача для роботов, и она останется таковой в ближайшие годы.

При этом ИТ-специалисты нужны в неменьшей степени. В начале 2018 г. компания Amazon открыла в Сиэтле первый в мире автоматизированный супермаркет Amazon Go без кассиров и продавцов. Клиент выбирает товар, самостоятельно рассчитывается и уходит. Технологий самообслуживания в России тоже немало: кассы самообслуживания и мобильные кассы, терминалы сбора данных. Есть решения, позволяющие упростить и оптимизировать пикинг (набор корзины). 

К слову, Amazon Go, по моему мнению, имеет неочевидную окупаемость. В магазине многократное перекрытие видеопотоков, сотни датчиков на полках и небольшой ассортимент товаров — порядка 400–500 SKU (Stock Keeping Unit). Для сравнения: в «Пятерочке» обычно 4–7 тысяч SKU, в «Перекрестке» — 8–12 тысяч, в «Карусели» — более 15 тысяч. Затраты на обучение системы распознаванию каждого продукта и на сам пикинг посредством видео­аналитики будут очень высокими. В части ИТ-инфраструктуры такой магазин может стоить миллионы долларов. В масштабах нашей сети, при больших площадях и ассортименте окупаемость столь инновационного магазина пока под вопросом, но по мере удешевления технологий и оборудования мы к этому придем.

Еще один пример — китайская сеть робомагазинов BingoBox. Интересная деталь: сначала они использовали RFID-метки на товарах для их автоматической идентификации и учета, но затем отказались от этой технологии, как и многие в ритейле. Слишком дорого маркировать продукцию самому, если этого не делает производитель. Сейчас в BingoBox клиенты берут товар, сканируют его на кассе самообслуживания, расплачиваются и уходят. Остается открытым вопрос воровства в магазинах, но при входе каждый посетитель авторизуется по своему аккаунту в WeChat. Кроме того, магазины пополняются до пяти раз в день, поэтому, если по итогам инвентаризации что-то не сошлось, установить злоумышленника будет очень легко. 

— Если говорить об RPA (Robotic Process Automation), с начала этого года мы роботизировали несколько процессов в финансовом блоке. Главная выгода для бизнеса здесь — это оптимизация штата сотрудников, по бенчмаркам один робот заменяет от 4 до 6 человек. Сейчас мы изучаем возможность использования роботов в Supply Chain Management, в HR, в эксплуатации и других функциях. 

Из наших последних кейсов — работа с универсальным транспортным модулем (УТМ) ЕГАИС. Если УТМ не работает, магазин не может продавать алкоголь. Раньше, если модуль зависал, наши сотрудники отправляли запрос, который проходил 1-ю и 2-ю линии техподдержки, в итоге специалист support удаленно подключался к магазину и перезагружал УТМ. Мы разработали роботизированную систему, которая удаленно проверяет УТМ и, если он подвис, автоматически перезагружает его. По нашим подсчетам, это нововведение обеспечило дополнительные продажи в размере 280 млн рублей, хотя решение позволило оптимизировать всего 1,4 FTE (Full-Time Employee). Сейчас мы определяем другие бизнес-процессы, в которых можно передать рутинные задачи роботам. Это позволит получить финансовую выгоду и переориентировать сотрудников на выполнение более интересных управленчес­ких и творческих задач.

Если говорить о Big Data, в 2018 г. мы уделили данной области много внимания. Работа с большими данными имеет важное значение для повышения эффективности процессов: прогнозирования продаж, оптимизации цепочек поставок, персонализации клиентских предложений и т.д.

В сентябре 2018 г. Redis Business Class и PwC опубликовали исследование, проведенное при технологической поддержке Microsoft. Согласно полученным данным:

— То, о чем весь рынок говорил год назад, было смешением понятий, часто под блокчейном подразумевали криптовалюты. Если мы говорим именно о распределенной базе данных, то после спада хайпа тема стала более зрелой, сейчас появляются достаточно успешные пилоты, стартуют серьезные проекты. К примеру, в октябре 2017 г. «М.Видео», «Сбербанк Факторинг» и «Альфа-Банк» создали первый в России коммерческий блокчейн-консорциум. В июле 2018-го к ним присоединились Московский кредитный банк, банки «Союз», «Открытие» и компания «Эльдорадо». Участники консорциума используют открытую блокчейн-платформу на базе Ethereum для проведения факторинговых операций с поставщиками «М.Видео» и «Эльдорадо». Раньше сверка факторинговых накладных занимала до 3 дней, блокчейн сократил это время до 2 часов.

Другой пример — сеть розничной торговли Walmart, которая с 2016 г. тестирует блокчейн-платформу от IBM для оптимизации процесса поставок продукции. Мы тоже смотрим в сторону блокчейна, особенно интересно его использование в уже упомянутых логистических цепочках, где есть много участников — поставщиков, логистических операторов, заказчиков. Но здесь возникают две нетривиальные задачи.

Первая — завести в блокчейн всех участников, создать своего рода экосистему. Данные и системы у всех участников свои. Открытого универсального обмена данными нет, так как, условно, никто друг другу не доверяет, кроме того, все закладывают временные резервы на своем участке работ при подтверждении ответственности за сроки. При появлении блокчейна все начинают обмениваться данными и доверять друг другу, так как информацию в распределенной системе сложно подделать (в отличие от корпоративной, принадлежащей кому-то одному). Также уходят временные «надбавки» на обмен документами по почте. Результат — ускорение поставок. 

Вторая — соединить онлайн и офлайн. Как понять, например, что бананы, которые загружают на борт корабля в Южной Америке, нужного качества? Как организовать работу так, чтобы на каждом этапе можно было контролировать качество товара и соблюдение условий перевозки, исключив при этом участие человека?

Магазин-лаборатория, стартапы и компьютерное зрение

— Виртуальная реальность для нас — это в первую очередь различные технологии, связанные с обучением персонала. Мы сейчас проводим такой пилот: в ходе учебного курса работники с помощью виртуальной реальности отрабатывают, например, скрипты с предложением дополнительных товаров клиенту. 

Еще одно потенциально интересное направление — проектирование торгового пространства. У зарубежных ритейлеров есть интересные кейсы, когда новые варианты выкладки товара или зонирования магазина сначала рисуют в 3D, анализируют реакцию на них фокус-группы в VR-очках и затем принимают решение, реализовывать это на практике или нет. Мы тоже экспериментируем в этой области. Такой подход сокращает риски и экономит средства. Третий вариант применения VR — это виртуальные магазины. В августе 2018 г. Walmart рассказала о патенте на виртуальные витрины, которые позволят покупателям совершать виртуальные туры по магазину.

Самый яркий пример дополненной реальности — «волшебные зеркала», которые предлагают клиентам виртуальную примерку вещей. Также с ее помощью можно реализовать навигацию внутри магазина, когда ты наводишь телефон и он подсказывает, куда идти по торговому залу. Прямого влияния этих «фишек» на финансовые показатели пока не зафиксировано. По моим ощущениям, это создает большие возможности для fashion-индустрии, а продуктовый ритейл может использовать AR для реализации геймификации, повышающей лояльность клиентов. 

— Дело в том, что потребительские ожидания сейчас меняются очень быстро. Предлагаю вспомнить, за какой период тот или иной продукт набрал миллионную аудиторию: у самолетов на это ушло 65 лет, у мобильных телефонов — около 30 лет, а Pokemon GO управился всего за 7 дней. Это наглядно показывает, насколько изменилась скорость принятия новых идей, и, если не изменяться в соответствии с ожиданиями потребителя, можно проиграть.

Как я уже говорил, большинство изменений в бизнес-процессах сейчас происходит за счет внедрения ИТ. И насколько быстро мы будем понимать, как конкретные технологии влияют на наш бизнес, настолько же быстро сможем перестраиваться под ожидания потребителей. Необходимо «на лету» работать с инновациями, имплементируя их в бизнес.

У X5 Retail Group есть соглашения со «Сколково», ФРИИ и рядом других фондов и акселераторов, многие стартапы обращаются к нам напрямую, или мы сами ищем интересные решения, все это формирует воронку инноваций. Чтобы проверить разработки, необходимо развернуть решение в 10–15 магазинах и проанализировать, как оно влияет на продажи или затраты. У нас регулярно возникали трудности из-за длинного цикла согласования, сложной интеграции, отсутствия необходимых процессов. Поэтому мы решили выделить в инновационном процессе три зоны. Первая — roll out: сюда входит вся сеть, на нее мы раскатываем только проверенные технологии, показавшие свою эффективность и экономическую выгоду. Вторая — зона пилотирования, включает до 100 магазинов. Мы используем ее, когда уже изучили технологию и понимаем, как можно проверить решение в деле. И третья — зона прототипирования: один магазин (сейчас на базе магазина «Пятерочка»), где можно развернуть сырое решение, трансформировать его в MVP (minimum viable product) и довести до работоспособной версии. Это и есть наша лаборатория. 

Конечно, есть инновации, которые мы не можем проверить в рамках лаборатории. Например, омниканальность, которая реализована в «Перекрестке». Но для доведения сырых решений до работающего прототипа лаборатория подходит лучше всего. Также мы рассматриваем ее как пространство для коворкинга с партнерами, которое позволяет нам привлечь лучшие умы и ресурсы рынка, а партнерам — получить инновационное решение. 

На формирование нового продукта может уходить до полутора лет, затрачивается много ресурсов. И всегда есть риск на финальном этапе выяснить, что решение не нужно рынку. Поэтому мы еще на этапе проработки идеи привлекаем рабочую группу со стороны бизнеса, с которой проводится customer development, что помогает в кратчайшие сроки сделать прототип действительно востребованного решения. 

— В магазинах X5 внедряется кэш-контроль, когда работа на кассе фиксируется с помощью видеоаналитики. Контроль цен с помощью смартфонов, кассы самообслуживания и мобильные кассы, роботы — все это уже в roll out. 

Сейчас есть два основных подхода к модернизации. Революционный, когда мы полностью переделываем магазин (примеры я уже называл: Amazon Go и BingoBox). И эволюционный, который нам ближе, поскольку невозможно одновременно переформатировать 14 000 магазинов. В рамках постепенной трансформации у нас есть несколько основных направлений. Первое — работа с клиентами: омниканальность, самообслуживание, сокращение очередей и персонализация. Существуют различные способы идентифицировать человека в магазине и, пока он делает покупки, сформировать и отправить ему персонализированные предложения с помощью SMS, почты или пуша в мобильном приложении.

Второе направление — оптимизация жизненного цикла товара в магазине: зонирование, выкладка, доступность и плотность товаров на полке. Третье — все, что касается эффективности работы сотрудников магазинов: приемка, выкладка, инвентаризация товара, внутренняя мобильность персонала. Четвертое — реализация концепции умного магазина: мониторинг оборудования, энергоэффективность, предиктивная аналитика в части предсказания возможных неисправностей.

И последнее — инновации в части ИТ-ландшафта, поскольку все обозначенные направления так или иначе влияют на него. Например, установить 40 дополнительных камер — это протянуть 40 проводов, установить свитч и сервер в магазине, поскольку, если отправлять данные из всех торговых точек в ЦОД, каналы просто не выдержат. Правильный подход к трансформации ИТ-ландшафта магазина остается важным вопросом.

У каждого из этих направлений есть свои бизнес-заказчики, в инновационный процесс всегда вовлечены представители торговых сетей, которые подтверждают актуальность прорабатываемой идеи. Если в ходе пилота разработка «взлетает», они защищают ее перед инвестиционным комитетом и получают бюджет на roll out.

— По-разному, но не меньше 2 месяцев. Сейчас на это в среднем уходит от 2 до 6 месяцев без учета roll out, поскольку «раскатать» решение на тысячи магазинов долго и дорого. А проверить и доработать идею за это время вполне реально. Раньше процесс длился намного дольше: обязательно нужно было пройти инвестиционный, тендерный комитеты и т.д. В этом году мы многое сделали, чтобы ускорить его. Например, был сформирован комитет по инновациям. Можно прийти туда с готовым бизнес-кейсом и защитить свою идею. Этот же комитет выполняет функцию тендерной комиссии. На комитете по инновациям требования к готовности модели окупаемости проекта и расчету возврата инвестиций существенно ниже, чем для обычного проекта. Мы говорим о гипотезах, касающихся потенциального эффекта от внедрения идеи, и затратах на их проверку.

— За прошедший год мы отобрали более 500 стартапов. Через фильтр нашей команды на экспертные советы прошли 200 проектов, в пилот вышли порядка 60, успешно пошли в roll out 8 решений. Большая часть решений касаются работы магазинов, маркетинга и операционной деятельности, чуть меньше относятся к Supply Chain, меньше всего проектов — для сферы финансов и HR. 

Главное ограничение большинства стартапов заключается в том, что они предлагают слишком «ограниченные» решения. А бизнес-эффект, которого мы хотим достичь, зачастую находится на стыке нескольких процессов или технологических платформ. Реализация действительно эффективного для нас ИТ-решения требует глубокого понимания специфики нашей работы, значительной доработки решения вместе со стартапом. Приходится инвестировать время и ресурсы, адаптировать разработку под условия бизнеса. Если этого не сделать, решение не «полетит». Также сейчас в нашем списке запросов и идей от бизнеса более 100 пунктов, по которым готовых решений на рынке пока совсем нет.

— Да, под бизнес-идеи можно формировать команды желающих заняться разработкой решения. В течение месяца команда в тесном взаимодействии с представителями бизнеса создает прототип для пилота. Если он проходит успешно, мы встречаемся и обсуждаем дальнейшие действия. Наша выгода понятна, а стартап получает возможность разработать востребованное решение и продолжить его развивать.

— Это разные истории, у «магазина будущего» была конкретная цель — протестировать RFID. Ее достигли, но было признано, что технология довольно дорогая и на тот момент использовать ее было экономически нецелесообразно. У нашей лаборатории более масштабные цели, большинство исследований касаются трансформации существующих магазинов, и RFID (мы продолжаем тестировать технологию применительно к мясной и алкогольной продукции) — лишь небольшая часть наших разработок. 

— Если говорить о решениях, развернутых в лаборатории в рамках первого этапа, здесь почти нет ничего принципиально нового как для Х5, так и для рынка в целом. Электронные ценники, умные полки и видеоаналитика у нас в том или ином виде уже были. В дальнейшем мы планируем реализовать для этих технологий интеграционные алгоритмы взаимодействия. Как отдельные решения они не несут в себе особой инновационной составляющей. А вот заставить их работать вместе как одно целое — потенциальный прорыв для отечественного ритейла.

— У нас есть более 10 разных сценариев того, как эти технологии могут использоваться в магазинах. Их можно разделить по направлениям трансформации, которые я уже называл. Например, что касается работы с клиентами: когда в очереди стоят более 3–4 человек, мы открываем дополнительную кассу. Также можно анализировать перемещения людей по торговому залу или корректность выкладки товаров. В будущем мы планируем отслеживать процесс наполнения корзины. В части внутренних процессов это контроль нахождения сотрудников в той или иной зоне магазина, прихода и ухода на работу. Кроме того, можно определять качество товаров: у нас был пилот, когда мы по цвету бананов определяли их свежесть. Он прошел успешно, и в пилотной зоне их продажи выросли на 25%. 

— Основное — это инфраструктура. Мы установили большое количество датчиков и сенсоров, которые мониторят температуру, яркость освещения, количество углекислого газа в воздухе, влажность, скорость оборота генераторов в холодильниках и т.д. Здесь мы видим два способа получить выгоду: снизить энергопотреб­ление и повысить срок службы оборудования. 

— Эта часть нашей работы получила название «омниканальность». Мы в Х5 будем пробовать новые форматы на стыке офлайна и онлайна, e-commerce в чистом виде, партнерство с интернет-ритейлерами.

Что уже сделано? В Москве и Санкт-Петербурге работает «Перекресток онлайн». В рамках совместного предприятия с «Совкомбанком» Х5 развивает сеть локеров, а также обсуждает форматы партнерства с PickPoint, QIWI и OZON.

Что появится завтра, предсказать сложно — мода в e-commerce меняется быстро. Нужно меняться вместе с ней.