Подписаться
Читать в телеграм
В этой статье речь пойдет о том, почему может быть целесообразно полностью передать свои ИТ-функции на аутсорсинг, как правильно осуществить подобный переход и какие подводные камни могут встретиться на этом пути.
Для начала разберемся с причинами востребованности такого формата. Так, поставщики ИТ-услуг зачастую обеспечивают сервис, организация которого собственными силами компании невозможна или экономически нецелесообразна. Подрядчик может предложить более высокое качество услуг, чем внутренний ИТ-отдел. Дело в том, что аутсорсеры постоянно конкурируют друг с другом, и это обеспечивает более высокий уровень компетенций их специалистов и «прокачку» профессиональных навыков.
Аутсорсинг предполагает комплексное решение задач и централизованный контроль. Партнер предоставляет единую точку входа для управления ИТ-ландшафтом, что гарантирует повышенную эффективность. Кроме того, исключаются ситуации, когда вмешательство в одну систему нарушает работу другой.
Привлечение партнера позволяет сместить фокус внутреннего ИТ-отдела с эксплуатации на развитие. ИТ-специалисты освобождаются от рутинной работы и плотнее взаимодействуют с бизнесом. Компания может направить свои силы и ресурсы на достижение основных, а не второстепенных целей.
Поставщик услуг в большинстве случаев нацелен на долгосрочное сотрудничество. Он заботится об обеспечении информационной безопасности обслуживаемых им сервисов, несет репутационную и финансовую ответственность за действия своего персонала. Штатный сотрудник компании по факту отвечает перед ней только своей зарплатой, может не выйти на работу. К подрядчику же предъявляются более серьезные требования, прописанные в договоре. К тому же есть соглашение об уровне сервиса (SLA), в котором подробно описываются все предоставляемые услуги и их качество.
Отдельно стоит рассмотреть ситуацию, когда компания только выходит на рынок: ей нужен быстрый взлет бизнеса без отягчающих обстоятельств в виде необходимости создания собственного ИТ-подразделения и обслуживания ИТ-инфраструктуры. У нас есть подобный заказчик, его специалисты обратились к нам на старте, и после успешного запуска им не было никакого смысла самостоятельно выстраивать ИТ-процессы и ломать то, что отлично работает. Сейчас мы полностью отвечаем за их ИТ, вплоть до обслуживания рабочих мест сотрудников в офисах по всей стране.
По модели полного ИТ-аутсорсинга мы также работаем с заказчиком из банковской сферы. Его ИТ-специалисты были полностью поглощены рутинными задачами, поэтому о развитии инфраструктуры речь даже не заходила. Сейчас мы находимся на этапе перевода ИТ заказчика в зону нашей ответственности.
При всех соблазнах полного ИТ-аутсорсинга нельзя целиком отдавать партнеру то или иное направление. Это вообще можно назвать самым опасным заблуждением компании-заказчика. Необходимо иметь в своей ИТ-службе так называемых технических лидеров — специалистов, досконально разбирающихся в конкретном направлении и контролирующих работу партнера. Например, если компания решит отдать на обслуживание почту, необходимо выделить отдельного сотрудника, который станет своего рода контрагентом между аутсорсером и заказчиком.
Как подготовить переход
Бесшовного перехода на аутсорсинг практически не бывает. Каким бы опытом ни обладал поставщик услуг, он наверняка столкнется с ситуацией, когда у заказчика есть пробелы в собственных ИТ-процессах. Например, нет понимания того, кто из ИТ-специалистов отвечает за ту или иную систему, не прописаны алгоритмы действий при возникновении нештатных ситуаций, нет инструкций и т.д. Отметим, что это не редкость на российском рынке.
В общем, это всегда непростой процесс, который может затянуться более чем на полгода. По нашему опыту, самые сложные — первые полтора-два месяца. Необходимо наладить технические и организационные процессы с обеих сторон, убедить сотрудников в том, что аутсорсинг действительно необходим. Ниже мы приводим основные этапы подготовки подобного перехода.
Обоснование решения о необходимости ИТ-аутсорсинга. Для оценки стоимости ИТ-сервисов компании имеет смысл сформировать детальный каталог, где будет представлен полный спектр услуг ИТ-службы.
Выбор поставщика (-ов) услуг. С точки зрения бизнеса удобнее выбрать одного поставщика: в таком случае появляется единая точка входа и упрощается взаимодействие. Кроме того, это может быть экономически выгодно. С другой стороны, всегда есть риск стать зависимым от партнера.
Предконтрактные работы. Здесь важно определить границы контракта. На этом этапе формулируют требования, предъявляемые к услугам и функциям, передаваемым на аутсорсинг, разграничивают степени участия и ответственности поставщика услуг и заказчика, создают реестр возможных рисков и формируют стратегии по управлению ими. Также разрабатывают стратегии перехода к внешнему обслуживанию и возможного выхода из аутсорсинга. Подрядчик обязательно проводит аудит ИТ-систем и процессов компании, за которые он будет нести ответственность.
Очевидно, что планировать переход нужно заранее — буквально с того момента, как было принято решение о переводе функций на аутсорсинг. В противном случае это может ударить по сотрудникам компании и, как следствие, наложить свой отпечаток на сотрудничество с поставщиком услуг.
Технические лидеры в компании
При всех соблазнах полного ИТ-аутсорсинга нельзя целиком отдавать партнеру то или иное направление. Это вообще можно назвать самым опасным заблуждением компании-заказчика. Необходимо иметь в своей ИТ-службе так называемых технических лидеров — специалистов, досконально разбирающихся в конкретном направлении и контролирующих работу партнера. Например, если компания решит отдать на обслуживание почту, необходимо выделить отдельного сотрудника, который станет своего рода контрагентом между аутсорсером и заказчиком.
Если руководителя направления не будет, через год-полтора компания не сможет сказать, как устроен этот участок ее ИТ-инфраструктуры. Все знания и компетенции будут на стороне партнера. Проще говоря, компания впадет в зависимость от поставщика. Технические лидеры помогут избежать этого и в случае необходимости облегчат переход от одного аутсорсера к другому или быстро подберут нужные компании ИТ-кадры.
ИТ-проекты при этом реализуются по следующей схеме: компания-исполнитель предлагает техническому лидеру осуществить те или иные нововведения, чтобы решить/предупредить проблему или обеспечить развитие ИТ-ландшафта. Если он согласен, то далее реализация проекта идет по стандартной схеме. Если же технический лидер против, а аутсорсер считает, что нововведение необходимо, они могут представить свое видение руководителю ИТ-подразделения с тем, чтобы окончательное решение принял он.
Как правильно сформировать SLA
Соглашение об уровне сервиса, или SLA, всегда должен формировать бизнес, причем исходя из понимания, насколько важен тот или иной процесс и сколько компания может потерять в случае его остановки. Возьмем банковский сектор: у систем, которыми клиент пользуется в режиме онлайн (например, мобильный банк), самые высокие SLA, поскольку они должны работать 24/7. С другой стороны, есть система документооборота, которая теоретически может «лежать» все выходные, и банк за это время ничего не потеряет.
Типовые пункты SLA — это указание максимального либо среднего времени реакции при возникновении технических сбоев, времени простоя, доступности системы и т.д. При этом поставщик услуг по согласованию с заказчиком может внести коррективы в SLA после того, как описанные на бумаге ситуации будут отработаны в реальных условиях. Порой бывает так, что требования бизнеса при текущей конфигурации системы (как вариант, отсутствие резервирования) просто невыполнимы. Например, для восстановления работы системы необходимо заменить единственный сервер. Чтобы привезти компоненту на площадку, сервисной организации требуется минимум 1 час, а бизнес хочет поставить в SLA время простоя 15 минут. В таких случаях мы честно говорим, что это невыполнимо при текущей конфигурации и необходима модернизация решения с учетом требований бизнеса.
Вывод
Аутсорсинг с каждым годом набирает обороты, это полноценный ИТ-тренд. Да, сегодня все еще есть компании, которые не готовы отдавать ИТ на обслуживание партнеру. Это в основном государственные организации и промышленность (ресурсодобывающие предприятия). Чаще всего причиной такого положения является устоявшееся мышление. Например, бытует мнение, что аутсорсером управлять сложнее, чем собственной ИТ-службой.
Однако наш опыт говорит об обратном: партнер с высоким уровнем профессионализма позволит компании отвлечься от решения второстепенных задач и сосредоточиться на бизнес-целях. Аутсорсинг — это столь необходимая бизнесу гибкость в управлении ИТ. При продолжительном сотрудничестве партнер начинает детально разбираться в специфике деятельности компании и корректировать свою работу в соответствии с ее потребностями. Это позволяет ему оказывать свои услуги максимально качественно.
