Подписаться
Читать в телеграм
Как отечественные ритейл-компании поняли, что им нужны инновационные лаборатории
Почему лаборатории не приносят денег, но нужны каждому
Насколько российский ритейл отстает от западного
Как ритейл пришел к инновационным лабораториям
Последние годы региональная экспансия ритейла сокращается, открывают все меньше магазинов, растет доля онлайн-продаж, и сейчас основная задача — повышение эффективности существующей сети. Сделать это можно в том числе с помощью инновационных технологий. Проблемы с персоналом, с доступностью товара на полках, логистикой и высокой стоимостью энергоресурсов толкают ритейлеров к внедрению соответствующих решений: анализ внутренней мобильности персонала, прослеживаемость товаров, технологии отслеживания климатических параметров помещений и потребления электроэнергии, видеоаналитика, прозрачная (эффективная) работа оборудования.
Раньше система инноваций работала следующим образом: стартапы приносили разработки ритейлеру, а тот раскатывал их на несколько магазинов. Этот подход просуществовал недолго, а участники рынка сделали два вывода. Первый: чаще всего новая технология сырая и поэтому может не прижиться. У компаний отличаются бизнес-процессы, структура и внутренняя среда. Поэтому, даже если у стартапа были 1–2 удачных внедрения, это не означает, что технология взлетит в третьей сети. Второй вывод: раскатывание неадаптированного продукта на несколько магазинов стабильно приводит к потере денег. Поэтому ритейлеры быстро отказались от такой практики и перешли к более эффективному формату — инновационным лабораториям.
Лаборатории помогают понять, будет ли конкретная технология работать в реальном магазине. Это своего рода полигон, на котором ритейлеры тестируют продукты стартапов и собственные разработки. Безусловный лидер здесь — Х5 Retail Group, но внедрением инноваций занимаются и остальные участники рынка: «Магнит», «Лента», «Вкусвилл», «Азбука вкуса». У Х5 уже 2,5 года есть собственный магазин-лаборатория, в сентябре «Магнит» открыл цифровой офис в Сколково.
Цифровой офис «Магнита» в Сколково открыли 11 сентября 2020 г. В офисе будут работать около 100 ИТ-специалистов по ERP, Big Data, поиску и запуску инноваций. На первом этапе ритейлер займется внедрением решений SAP. До конца года «Магнит» инвестирует в пилотирование проектов 50 млн рублей.
Все ритейлеры преследуют четкую цель — увеличение прибыли, и это нормально. К технологиям они подходят соответственно, каждое решение должно принести деньги на горизонте 1–3 лет. Если ритейлер во что-то инвестирует деньги, то минимальное, на что он рассчитывает, — полностью вернуть потраченное.
Руководитель инновационной лаборатории — это глава стартапа внутри большой компании. Ему нужно не только найти, протестировать и внедрить конкретную технологию. Он должен посчитать бизнес-кейс, обосновать это внедрение и доказать, что инвестиции как минимум вернутся. При этом у инноваций появились параллельные функции: PR-активность, привлечение молодых и прогрессивных специалистов, своего рода гонка вооружений с конкурентами. Это побочные эффекты, которые идут следом за любой новостью об инновационном внедрении. Однако не стоит забывать, что все это вторично. В этом смысле отлично работает Х5, у них есть четкие KPI для лаборатории: сколько проектов должно пройти через воронку, как их нужно реализовать, сколько денег должна вернуть компания с подобных внедрений.
Стоит ли развивать подобные лаборатории в кризис? Сейчас самое время! Именно в кризис нужно тестировать новые подходы и технологии, чтобы оставаться конкурентоспособным после окончания пандемии. В период катаклизмов рынки освобождаются: уходят игроки, не справившиеся с ситуацией. И компании, которые за это время стали технологичными и, как следствие, эффективными, занимают освободившуюся нишу.
Сколько инновационных лабораторий стоит иметь ритейлеру? Нужно исходить из форматов магазинов, которыми владеет сеть. Если у нее есть магазины у дома, супермаркеты и гипермаркеты, лучше, чтобы под каждый формат была своя лаборатория. Ну или, как минимум, отдельные тестовые площадки. Технологии для супермаркета могут не сработать в магазине у дома, и, скорее всего, они неприменимы в пункте выдачи заказов.
Сколько стоит лаборатория, какие ставить KPI, с кем открывать
Одна лаборатория площадью до 150 м2 будет стоить около 15 млн рублей. Это в случае, если уже есть здание и стандартное оборудование магазина. С нуля, конечно, строительство будет дороже. К тому же итоговая стоимость зависит от того, как сам ритейлер видит лабораторию: он может сделать ее визитной карточкой компании и соответствующим образом оформить.
Финансового результата у такой площадки быть не может. Повторюсь, это полигон, его основная задача — создать воронку инновационных решений для их тестирования, адаптирования к нуждам компании и оценки потенциала внедрения. Если понятно, что продукт можно внедрять, его передают в ИТ-, операционный или коммерческий департаменты. Они будут использовать собственные бюджеты и команду для реализации проекта. Лаборатория не должна заниматься масштабным внедрением, так что к ней неприменим термин «доход». Вряд ли условному НИИ можно поставить задачу «приносить прибыль», толку от этого не будет.
Логичнее ставить KPI на эффективность: отношение числа решений, прошедших тестирование, к числу перешедших на стадию внедрения. Ритейлеры осознают это и работают над преемственностью — чтобы технологии, протестированные в лаборатории, затем развивал бизнес. Этот же принцип используют в промышленности, в FMCG-компаниях — везде, где есть подобные исследовательские центры.
Открытие лаборатории всегда стимулирует внутреннее предпринимательство в компании. Те команды, которые раньше просто адаптировали имеющиеся на рынке решения, начинают генерировать новые идеи. Недаром в Х5 заявляют, что они ИТ-компания: после открытия лаборатории у них существенно вырос штат разработчиков, продуктологов, сотрудников, которые развивают инновации.
Если мы говорим о продуктовом ритейле, то джентльменский набор технологий для его лаборатории — всё, что касается основных бизнес-процессов. Это кассы самообслуживания, умные весы, прайс-чекеры, видеоаналитика, решения для контроля полок, роботизация внутренних бизнес-процессов. Если речь о непродуктовом ритейле, нужно тестировать цифровые примерочные, AR/VR и различные цифровые метки, позволяющие удаленно отслеживать товар. Естественно, всем нужно стремиться к максимальной роботизации магазина, но в России пока нет подобных разработок, а значит, и в лаборатории им неоткуда взяться. Еще один пул технологий касается Customer Journey — всего того, что упрощает жизнь покупателя в магазине, улучшает его клиентский опыт.
Лаборатория должна улучшать бизнес-процессы. Я говорю об оптимизации работы распределительных центров, логистических цепочек, роботизации учета и контроля персонала, электронном документообороте. Это могут быть автоматизированные порталы, удаленное обучение, IdM-системы, применение моделей на базе ML. В лаборатории можно проверять эти решения, обогащать их данными наравне с продуктами, которые нацелены на улучшение взаимодействия с клиентом или оптимизацию работы оборудования.
Каждый ритейлер в силах самостоятельно открыть подобную лабораторию. Компания должна понять: чтобы сейчас быть конкурентными, нужно апробировать и адаптировать инновационные подходы и решения. Это в первую очередь эволюционный, а не технический вопрос. Можно привлечь партнеров для софинансирования — венчурный фонд, который будет поставлять стартапы, или телеком-оператора, который будет тестировать через ритейлера свои разработки.
Как пандемия повлияла на ритейл
Наш ритейл от пандемии, безусловно, пострадал. По данным Росстата, оборот розничной торговли за январь — сентябрь упал на 4,8% до 23,925 трлн рублей. Если говорить о позитивном влиянии, то в 2020 г. наш ритейл массово начал мигрировать в e-commerce и онлайн-торговлю. Многие осознали, что не всегда нужно открывать дополнительные магазины, порой достаточно пунктов выдачи. «Перекресток», например, начал развивать доставку своих продуктов. Резко выросло качество оказываемых услуг, потому что выросла конкуренция за покупателя. Сроки доставки, качество персонала, Customer Journey — теперь от этого во многом зависит развитие бизнеса.
Долгое время доставкой продуктов занимался только Утконос. В этом году его стремительно подвинули другие компании. Они заходили на рынок, где Утконос был старожилом, а потому им пришлось обеспечивать высокую скорость доставки, больший ассортимент и удобные приложения. Во многом благодаря этому онлайн-продажи в 2020 г. выросли на 40%.
Не люблю, когда COVID-19 называют «черным лебедем». Массовые заболевания случались и раньше, они прогнозируются в будущем. А «черным лебедем» традиционно называют трудно прогнозируемые и редкие события, которые имеют значительные последствия. Последствия у коронавируса будут, но это не первая эпидемия в человеческой истории.
В то же время никто в мире не был к нему готов. Для отечественного и зарубежного ритейла это событие стало форс-мажором, но наши компании очень быстро справились со стрессом. Они перенастроили бизнес-процессы, переключились на онлайн-продажи, и это говорит о гибкости российского ритейла, его умении быстро адаптироваться.
Бытует мнение, что отечественный ритейл отстает от западного на 10 лет. Но сейчас я вижу другую тенденцию: в российских компаниях тестируют те же технологии, что и на Западе, а порой и опережают его. Например, внедрение технологий компьютерного зрения у нас происходит практически одновременно. Магазины без кассиров и с самостоятельными покупками, умные весы, умные полки — всё это отечественные компании разворачивают синхронно с западными. На любой международной выставке технологий в ритейле будут обсуждать те же решения, которые мы видим на «Неделе российского ритейла». Но в плане бизнес-процессов западные сети пока впереди. Наши компании отстают в том, что касается взаимодействия с клиентом, уровня сервиса, формирования ассортиментной матрицы магазина.
Российский ритейл реактивный, он развивается исходя из требований и перемен рынка. Западные компании руководствуются другими принципами: они строят своего рода конвейер, выявляют слабые звенья и усиливают их. В России эффективность обычно растет в том случае, когда продавать неэффективно уже не получается.
Будем честны: магазин без мобильного приложения — это уже не магазин. Поколения Y–Z не представляют свою жизнь без гаджетов, мы входим в эру «цифрового человека». Они покупают продукты, как и любые другие товары, в основном онлайн. Поэтому в ближайшие годы будет развиваться все, что помогает удаленно взаимодействовать с покупателем. Сюда входят получение услуг и продуктов по сервисной модели, технологии AR и VR, виртуальные примерочные, точки самообслуживания и бесконтактная оплата. Я также думаю, что компании начнут изучать своих покупателей, создавать цифровые портреты потребителей и формировать набор сервисов и услуг «вокруг» покупки по примеру маркетплейсов.
Не исключено, что появится цифровой двойник магазина, много внимания будет уделяться эргономике и эффективности использования торгового пространства.
Ритейлеры будут пристально следить за своими операционными расходами — за работой оборудования и потреблением энергоресурсов, контролировать технологические процессы и работу персонала.
