Научная фантастика и реальная работа

Неизбежность изменений

В одном проекте по предотвращению брака на промышленном производстве мы работали с 1200 параметрами, из них более 800 существенно влияли на то, уйдет итоговое изделие в брак или нет. Это химические и массовые характеристики, температура, скорость элементов производственного процесса, показания приборов и настройки станков. Причем не было такого, чтобы 5–10 параметров влияли сильно, а остальные слабо. Понятно, что ни в одной человеческой голове увязать между собой сложно взаимозависимые 800 параметров в точную модель невозможно. Семидесятилетний мастер, основываясь на интуиции, меняет какие-то 3 настройки, и брак пропадает, но объяснить свое поведение он не может. Это пример обучения биологической нейросети в мозгу мастера в ходе многолетней практики. Но доверие такой нейросети и интуиции — не самое надежное основание для бизнеса. 

При этом число доступных данных во всех областях растет. На продажи пива в магазине влияют прогноз погоды, итоги вчерашнего матча, дизайн упаковки, выкладка на полке, расположение в торговом зале, час, день, курс доллара, тематика самых обсуждаемых топиков в соцсетях и 100 тысяч других параметров. Сейчас все эти данные оцифровываются и доступны для анализа. Тот, кто их анализирует, более экономически эффективен. Значит, анализировать их будут все, кто выживет в конкурентной борьбе. Человек становится все более неэффективным с ростом доступных для анализа данных и типов данных, даже человек, вооруженный самыми современными формулами и средствами визуализации. А значит, все, кто выживут, будут учить и использовать машину, пускать ее во все новые области традиционной человеческой деятельности.

Как попасть в завтра

При этом для конкретного бизнеса в движении к цифровому завтра всегда есть риск остаться только в мире научной фантастики и футурологов, хайпа и пресс-релизов. Взять исторические данные, провести с ними хакатон, выложить по его итогам фотки в инстаграм, а пресс-релиз на корпоративный сайт научились все. Довести проект до промышленной эксплуатации — уже не все. Провести комплексное изменение компании и выстроить конвейер перестройки бизнес-процессов с учетом открывшихся возможностей — единицы. А конвейер на самом деле — самое главное. Если менять по одному процессу в год, изменяться можно вечно. Особенно учитывая, что у взятого отдельного бизнес-процесса можно увеличить эффективность на считанные проценты. Мы, как мне кажется, за годы экспериментов на себе и сотрудничества с нашими партнерами попали в число этих единиц. 

Вызовы окружают нас со всех сторон. Технические вызовы: в онлайн-режиме не уронить производственную базу, откуда в модель валятся данные, все оттестировать, интеграция и изменения систем, с которыми интегрироваться. Проектные вызовы: на стыке желаемого и возможного сформулировать постановку задачи, определить критерии успеха, выстроить постоянное взаимодействие с бизнес-заказчиком в ежедневном формате. Организационные задачи: нужно выделить деньги на новое направление и не потратить их впустую, нужно подготовить инфраструктуру под новые возможности, нужно менять собственно организацию, и в рамках этого конвейера перестройки бизнес-процессов нужен кто-то, кто будет за это отвечать. Вещи, на первый взгляд, банальные, но сюрпризов в таком большом деле — масса.

Например, сейчас все говорят о важности постоянного контакта с бизнес-заказчиком. Мы сами сделали уже, наверное, сотни проектов в логике Agile, но, как оказалось, еженедельного контакта с бизнес-заказчиком для успеха катастрофически недостаточно. Практика нас научила, что во многих проектах специфика такова, что Data Scientist и бизнес-заказчик должны общаться ежедневно, работать вместе. Это важно для той же точной настройки модели, максимально корректной интерпретации ее результатов, особенно промежуточных неудач и аномалий, где нужна экспертиза в предмете, причем не общая, которую мы уже накопили в ряде отраслей, таких как ретейл, промышленность, банки и т.п., а конкретная, именно по данному бизнесу. На стартовых проектах мы уверенно планировали еженедельные встречи, так как их обычно хватает. А на многих проектах, даже когда заказчик и исполнитель работают в одной компании, так сейчас и происходит, и часто это приводит к конечному неуспеху.

Здесь должен бы следовать логичный вывод: лучшего партнера для построения конвейера изменений и движения по нему, чем мы, с конкретными успешными кейсами и решениями, опытом управления изменений, вам не найти. Но не знаю, не вырежет ли редактор такую саморекламу.