Методы управления организационными изменениями

1. Отторжение. «Зачем что-то менять, если все хорошо? Как реагировать?» – вопросы, задаваемые сотрудниками в начале реализации изменений, когда непонятны мотивы и цели изменений, воспринимаемые как угроза.
2. Сопротивление. «Раньше все было гораздо лучше!». В поисках определенности и стабильности сотрудники негативно смотрят на изменения, не понимая, к чему они в итоге приведут, и опасаясь, что они выведут их из «зоны комфорта». Поэтому сотрудники стараются доказать, что старые методы работы были гораздо эффективнее и во вносимых изменениях нет никакого смысла.
3. Анализ. «Как с этим жить и что делать дальше?» Когда у сотрудников упадочное настроение, но в то же время приходит понимание неизбежности изменения, начинается вдумчивый анализ ситуации. Сотрудники разбираются в том, что теперь от них требуется и как им этого добиться.
4. Заинтересованность. «Возможно, будет толк». После того как сотрудники осознают неизбежность изменений, а также свое место и обязанности в новых условиях, они начинают искать пути извлечения пользы для себя.
5. Принятие. «Все изменения к лучшему!». Приходит понимание того, что сложившаяся ситуация не хуже предыдущей, можно работать и развиваться дальше, внесенные изменения дают возможность добиваться успеха и более эффективно решать рабочие задачи.

Рис. 1. «Кривая изменений» на личном уровне

Рис. 2. «Кривая изменений» на командном уровне

Рис. 3. «Кривая изменений» на организационном уровне

Командный уровень описывается следующими стадиями:

1. Вопросы. В то время пока сотрудники пытаются определить, как относиться к изменению, в команде разгораются дискуссии. Возникает целый ряд вопросов: к чему стремиться, кому подчиняться, что делать, с кем и как работать?
2. Ответы. Начинаются попытки ответить на возникшие вопросы. Постепенно могут появляться недовольства, споры и разногласия. Возможны конфликты, связанные с перераспределением ролей и ответственностей.
3. Анализ. После того как структура команды сформировалась, динамика внутри нее спала, начинается более вдумчивый анализ своей роли каждым ее членом. Этот этап чередуется с предыдущим до тех пор, пока команда не примет своего нового положения.
4. Взаимодействие. Сформированные команды снова осознают себя частью организации как большой системы, а не ограничиваются лишь внутренним взаимодействием. Постепенно между ними строится сотрудничество, происходит осознание общности целей и роли каждой группы сотрудников на пути к их успешному достижению.

«Кривую изменений» на организационном уровне можно представить в виде трех основных этапов, совпадающих с этапами изменений Курта Левина, психолога, занимавшегося теорией поля и социальной психологией.

Для успешного выполнения ITSM-проектов и, как следствие, повышения эффективности бизнеса не нужно изобретать велосипед, стоит обратиться к уже проверенным практикам и методам, все они не противоречат друг другу, а дополняют и способствуют достижению поставленных целей. Никто не обещает, что их применение способно облегчить внедрение ITSM-проекта, однако оно точно позволит повысить вероятность его успешности

1. Размораживание. Происходит понимание необходимости изменения и его планирование.
2. Изменение. Выполнение работ по реализации самого изменения, вызывающее спад производительности ввиду возникающих сложностей.
3. Замораживание. Третий этап наиболее сложный, трудоемкий и болезненный для компании – это отказ от прежнего рабочего процесса в пользу нового, борьба с привычками, выработка и «заморозка» новых практик.

Таким образом, понимание природы и фаз организационных изменений дает возможность своевременно воздействовать на все уровни, минимизируя снижение производительности и выбирая максимально соответствующие конкретной ситуации методы, направленные на сужение «кривой изменений» по оси времени (т.е. сокращение общей длительности реализации организационного изменения) и синхронизацию фаз «кривых» по каждому из уровней.

Метод системного влияния

Этот метод связан с «кривыми изменений» и базируется на предположении, что для успешной реализации организационных изменений требуются мотивация и заинтересованность в них, с одной стороны, а также способности и возможности меняться – с другой. Здесь предлагаются способы воздействия на мотивацию и возможности меняться на каждом из уровней «кривых».

На личном уровне процесс принятия изменения можно ускорить, мотивируя сотрудников с помощью семинаров, тренингов, обучающих сессий и личных бесед. Если же поговорить с каждым сотрудником не удается, можно выбрать ключевых агентов изменений, которые в дальнейшем возьмут на себя продвижение изменения в компании.

На командном уровне в качестве мотивации работает принцип белых ворон. Мало кто пойдет против большинства, чаще всего люди присоединяются к основной массе. Очень важно правильно выбрать лидера в команде, чтобы он направлял общественные настроения. Осознанию своей роли и вклада в достижение общей цели способствует четко сформулированная цель проекта и метод «быстрых побед». Групповые обучения и деловые игры также улучшают способность воспринимать изменения и служат отличным средством по установлению связей между «отстающими» членами команды и теми, кто адаптируется к изменению быстрее.

На организационном уровне сотрудников мотивируют поощрения и наказания (например, в виде системы штрафов), использующиеся в соответствии с оговоренными заранее правилами. Помочь сотрудникам на этом уровне можно, обеспечив так называемую «защиту от дурака». Примером могут служить ограничения в информационной системе, не позволяющие менять последовательность определенных действий. Это позволит работникам быстрее привыкнуть к изменению и не допускать ошибок, связанных со старыми привычками. Легко догадаться, что наиболее сложным моментом здесь является определение и установка правил игры, которые, с одной стороны, должны быть достаточно жесткими, а с другой – не вызывать ощущения дискомфорта.

Модель «8 шагов Коттера»

Помимо контроля над «кривыми изменений» на трех организационных уровнях и метода системного влияния, широко распространен еще один метод, структурирующий и разрабатывающий комплексный подход к эффективной реализации организационных изменений. Это модель, предложенная Джоном Коттером. Она состоит из 8 шагов и представляет собой последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализации изменения и его конечных результатов:

1. Осознание необходимости изменений. С самого начала следует добиться понимания их важности и безотлагательности у большинства сотрудников. Коттер полагает, что для перехода к следующему шагу требуется, чтобы не менее 75% руководства компании были убеждены в необходимости данного изменения. По его подсчетам, на этом шаге останавливаются 50% проектов.
2. Формирование группы поддержки. Необходимо создать проектную команду. В нее должны войти ключевые вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди сотрудников. Правило «один в поле не воин» здесь в полной мере справедливо.
3. Постановка целей. Успешно реализовать изменение невозможно без формулирования общего видения его итогового результата, целей и понимания того, как их достичь. Коттер полагает, что если за пять минут член группы поддержки изменений не способен объяснить концепцию и преимущества от реализации изменения или хотя бы заинтересовать невовлеченного сотрудника, то следует задержаться на этом шаге и переосмыслить видение изменения.
4. Информирование. Необходимо добиться того, чтобы об изменениях было всем известно, пропагандировать их. Поскольку они зачастую распространяются на большое количество сотрудников, чем раньше и регулярнее будущие «потребители» изменений будут получать исчерпывающую информацию о них, тем ниже окажется порог сопротивления в дальнейшем.
5. Устранение преград. Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) на ранних стадиях их возникновения и не дать изменению забуксовать. Здесь критичным фактором успеха является поддержка руководства, готового выделять дополнительные ресурсы и оказывать помощь.
6. Мотивирование. Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом. Постоянные достижения, пусть даже, казалось бы, незначительные, будут создавать ощущение динамики и приближения к цели.
7. Закрепление изменений. Необходимо закреплять и вводить в привычку уже произведенные маленькие изменения. Нужно решительно отказаться от старых практик и всячески стимулировать применение новых. Важно не поддаваться жалобам и критике, а постепенно совершенствовать внесенное изменение, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей.
8. Контроль изменений. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Дойдя до него, нужно удостовериться, что произведенные изменения входят в привычку, сотрудники понимают их природу и необходимость поддерживать. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой.

Нюансы практики

Читая строки выше, можно подумать, что все методы управления организационными изменениями – это правильная, но в большей степени идеалистическая теория, которая едва ли выдержит столкновения с реалиями практики. Безусловно, слепое следование общим теоретическим рекомендациям нежизнеспособно, однако если его сочетать с пониманием специфики ситуации и практик конкретной компании, положительный результат не заставит себя долго ждать. Наш опыт это подтверждает.

Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом. Постоянные достижения, пусть даже, казалось бы, незначительные, будут создавать ощущение динамики и приближения к цели.

Например, мы параллельно внедряли сразу несколько ИТ-процессов в ИТ-службе крупной аудиторской компании. Особенностями проекта были сжатые сроки и необходимость быстрого перехода от старых практик работы к новым, поскольку нельзя было допустить долгого простоя сотрудников и поставить под угрозу качество предоставления ИТ-сервисов. На старте работ заказчику казалось, что масштаб и объем задач слишком велики, даже инициаторы и энтузиасты изменения стали сомневаться в успешности его завершения. Слишком сложным казалось уследить за всеми частями работ и не упустить из виду стыки между ИТ-процессами, которые внедрялись одновременно несколькими командами. Люди не справлялись с объемом информации, в одночасье обрушившейся на них, и опускали руки.

Решением проблемы стало выделение лидеров каждой из проектных подкоманд – ими стали будущие менеджеры ИТ-процессов. Была проведена серия семинаров, на которых уточнялись требования и вырабатывались проектные решения. Наши эксперты объясняли все тонкости и подводные камни, а выделенные специалисты заказчика, поняв суть ИТ-процессов, оперативно привлекали требуемых людей и способствовали лучшей адаптации процессов под принятые в компании общие практики. В итоге после многих часов совместной плодотворной работы лидеры команд заказчика стали настоящими проводниками изменений и внесли существенный вклад в их успех на этапах обучения остальных сотрудников. Проект стал отличным доказательством того, что если взвешенно подходить к использованию теоретических знаний, то они существенно облегчают выполнение практических задач.

Проблема организационных изменений, связанных с ITSM-проектами, бесспорно, остро стоит на сегодняшний день. Для успешного выполнения ITSM-проектов и, как следствие, повышения эффективности бизнеса не нужно изобретать велосипед, стоит обратиться к уже проверенным практикам и методам, часть из которых была рассмотрена в нашей статье. При этом важно отметить, что все они не противоречат друг другу, а дополняют и способствуют достижению поставленных целей. Никто не обещает, что их применение способно облегчить внедрение ITSM-проекта, однако оно точно позволит повысить вероятность успешности проекта и достижения его первоначальных целей!