Подписаться
Читать в телеграм
Любое слияние – не типовая и нештатная ситуация для любой компании, по этой причине оно всегда сопряжено с различного вида сложностями. Поэтому основные задачи при интеграции: быть психологически готовым к тому, что придется помимо стандартных эксплуатационных процедур заниматься еще и решением нетиповых для повседневной жизни трудностей, понимать основные опасности, которые оно за собой влечет. Лучшей подготовкой к объединению является анализ как мирового опыта, так и опыта российских компаний, прошедших через этот процесс. Использование такого рода наработок позволит получить некий набор сценариев, который поможет выйти из сложной ситуации с наименьшими потерями.
В данной статье, исходя из своего опыта работы на проектах слияния операторов, мы попытаемся обозначить наиболее распространенные проблемы при слиянии и пути их решения.
Организационные проблемы
Как и в любой другой области в процессе объединения операторов есть своя специфика. С точки зрения техники это касается биллинговых систем, доступа пользователей, магистральных компонентов инфраструктуры, систем бэк-офиса. К тому же есть целый ряд организационных сложностей, с которыми можно столкнуться. Компании не являются организационными копиями друг друга, из-за чего при их интеграции возникает ворох проблем.
Начнем по порядку. Чаще всего причиной объединения двух операторов и движущей силой данного процесса служат исключительно финансовые соображения – получение дополнительной прибыли. Но мало кто задумывается о том, что продуманная и проработанная стратегия в части создания оргструктуры при объединении может существенным образом облегчить эту непростую для обеих компаний процедуру. Такой подход позволит избежать сложностей, в том числе технического и технологического плана, таких как пересекающиеся лицензии на междугородную/международную связь, пересекающиеся инфраструктуры, прикладные сервисы, офисные приложения, а также службы, которые все это эксплуатируют. Никому до сих пор не известно, как в процессе слияния решать подобные проблемы. А ведь они в первую очередь носят исключительно организационный характер.
Организация эксплуатации
Менеджмент объединенной компании сталкивается с трудностями организации эксплуатации. Если технические вопросы на уровне ИТ-инфраструктуры решаются путем оптимального использования имеющихся технических средств с применением опыта best practice, то организация служб эксплуатации – очень сложный процесс. В ряде случаев выбор одного отдела на эту роль из двух объединяющихся компаний базируется на том, которое из подразделений сможет лучше обосновать свою нужность и значимость. Подобная ситуация довольно типична и довольно ошибочна с организационной точки зрения. Она ведет к внутренним неурядицам, неразберихе, влекущих за собой простой ИТ-систем.
Организационные проблемы оказывают прямое влияние на работу информационных систем и являются одними из самых распространенных причин снижения динамики развития, а то и полной его остановки. Последствия столь непростительных упущений приводят к увеличению периода нестабильности и как следствие – к потерям доли рынка.
Залог успеха в том, чтобы при слиянии синхронно друг за другом следовало множество процессов, начиная от формулирования различных требований для построения/оптимизации объединенной инфраструктуры, проведения тендера, реализации проекта, заканчивая передачей комплекса в эксплуатацию. Но до тех пор, пока не сложится нормальной оргструктуры, синхронизировать данное n-количество процессов фактически невозможно. Самим операторам довольно непросто подготовиться и провести все необходимые изменения в структуре компании. Для наибольшей эффективности стоит приглашать сторонних консультантов, которые смогут проконтролировать разработку новой бизнес-модели компании с учетом объединяющихся оргструктур и вовремя предостеречь от возможных ошибок.
Кадровый вопрос: а был ли мальчик?
Объединение в большинстве случаев сопровождается кадровыми сокращениями. При отсутствии продуманной кадровой политики сотрудники внутри интегрирующихся компаний перестают выполнять свои обязанности и концентрируются на демонстрации своей значимости и незаменимости в новом рабочем процессе. Здесь каждый пытается отстоять себя. В этой борьбе в ход идут самые разнообразные деструктивные методы, такие как саботаж, итальянская забастовка1, шантаж руководства (например, отказ передавать необходимые пароли). Стоит отметить, что из года в года способы диверсии становятся все более продуманными. Разработка противодействующих мер занимает достаточно много времени, отвлекая компанию от интеграционных процессов, тем самым увеличивая сроки слияния.
Причины происходящего, как правило, скрываются в отсутствии у людей информации о стратегии развития, о тактических задачах, в реализации которых они принимают участие. Решение о слиянии принимается на уровне финансовых подразделений, которые не задумываются о заблаговременной подготовке персонала и технических служб. Для всех сотрудников компании, кроме финансового отдела и топ-менеджмента, слияние – это скорее наступающие последствия, чем продуманный шаг. А точнее, гром среди ясного неба.
Чтобы избежать описанных выше неурядиц, специалисты обоих операторов должны четко понимать свое место в объединенной компании, цель, к которой они идут, и организационную структуру, в которой им предстоит работать. Безусловно, подобные процессы не могут обойтись без плановых сокращений. Хотелось бы подчеркнуть, что решение о сокращении должно быть не просто принято, а в довольно сжатые сроки реализовано. В противном случае сотрудники, оказавшись в «подвешенном состоянии» в уже объединенной компании, наверняка станут зачинщиками диверсий, конфликтов и т.д. Надо сказать, что наиболее опасны не прямые, а косвенные диверсии, которые выражаются в попытках остановки функционирования систем. По опыту наших проектов, наиболее частым случаем является размещение в системе, так сказать напоследок, «бомбы замедленного действия» – определенного набора закладок, которая срабатывает, например, при изменении конфигураций сети новым владельцем. Итог – сбой системы, причем масштаб последствий напрямую зависит от ее уровня критичности.
Именно поэтому организационный характер проблем наиболее травматичен для объединяющейся компании. Его следствием как раз и становятся те технические сложности, речь о которых пойдет далее.
Технические аспекты
Особенности интеграции сетей
Не секрет, что все ИТ-структуры операторов состоят из определенных сегментов: транспортная и магистральная сеть, GSM-часть, «последняя миля» для проводных операторов. С точки зрения «последней мили», особенно если компании работают на разных сегментах рынка, при слиянии особых изменений не происходит. От их объединения пользовательские сервисы существенным образом не меняются, напротив лишь увеличивается спектр услуг. Что касается магистральной части – с нее обычно начинают оптимизацию. Основная задача состоит в том, чтобы объединенная магистраль была готова предоставлять расширенный набор сервисов. Параметры KPI (функциональность сети, параметры ее управления, эксплуатационные расходы и т.д.) не должны быть потеряны, а наоборот – расширены с учетом всех сервисов объединяемых компаний. Именно с этой части технической интеграции начинаются всевозможные сложности.
Они могут быть как на уровне вендоров, потому что магистрали, как правило, построены на оборудовании разных производителей, так и на уровне технологий. Вопрос решается не только о том, какого вендора оставить, но и чью сеть сохранять. Например, не всегда необходимо отказываться от одной сети в пользу другой. В ряде случаев возможно сохранение обоих сетевых сегментов, если компании работали на разных рынках – магистрали могут быть не пересекающимися и эксплуатироваться параллельно.
Критерии информационной безопасности
Проблемы существуют и на уровне ИТ-безопасности. У каждой организации до слияния есть свои – отличные друг от друга политики информационной безопасности. Их не всегда можно интегрировать друг с другом, поскольку они могут быть диаметрально противоположными. В случае объединения потребуется выполнить определенный набор как проектных изысканий, так и технических внедрений для разработки единой политики безопасности объединенной компании. Несмотря на все предосторожности и продуманные шаги, возникает довольно большое количество «дыр», а также инцидентов ИБ. Основная опасность – внешние риски, связанные со злоумышленниками, которые целенаправленно могут использовать факт слияния компаний как уязвимость для проникновения к внутренним ресурсам или организации диверсии.
Вторым источником угроз становятся информационные потери, к которым приводит деятельность самих сотрудников компании. Указанная деятельность может быть как случайной, так и целенаправленной, а потери – как восполнимые, так и невосполнимые.
Основной механизм минимизации рисков ИБ при слиянии компаний – использование методов плавной интеграции с поэтапным устранением возникающих «дыр» и инцидентов ИБ.
Уровни критичности систем
В объединяющихся компаниях может быть разный уровень критичности одних и тех же систем. При неправильном подходе к построению плана устранения неполадок и процессов резервирования важность процессов восстановления тех или иных систем не будет донесена до служб, их эксплуатирующих. Велика вероятность того, что в отсутствии должного информирования сотрудники попросту не будут оперативно реагировать на аварийные ситуации, действуя согласно планам по уровням критичности, установленным в их организации до объединения. Из-за общей несогласованности некоторые процессы или сервисы в новой компании могут быть остановлены на довольно длительное время. Это в свою очередь служит причиной различного рода издержек. Период нестабильности увеличивается.
Недопущение таких подходов обеспечивается созданием единого информационного пространства для всех специалистов организации, в котором уровень критичности систем является одинаковым для понимания каждого ее сотрудника.
Особенности интеграции бэк-офиса
Ни один оператор связи не обходится без бэк-офиса – прикладных систем, на которых выполняется основная обработка информации пользователей: бухгалтерские операции, кадровые системы, CRM, системы отчетности, оформления заявок, модернизации и развития сети. Когда организации объединяются, как правило, все названные выше функции дублируются. Такое «клонирование» систем на разных аппаратно-программных средствах приводит к потере информации (в одной системе есть данные о поставке, в другой – нет), утрате ее достоверности.
Немаловажным при слиянии будет обратить пристальное внимание на интеграционную часть бэк-офиса, в целях его оптимизации и минимизации повторяющихся процедур. Иначе процессы недостоверности данных приведут к крупным финансовым потерям.
Последовательность процессов интеграции
В большинстве случаев все эти проблемы обязаны отнюдь не техническому происхождению, а организационно-информационному характеру. Поэтому необходимо тщательно продумывать всю процедуры интеграции компаний, начиная с вопросов организации, заканчивая разработкой плана последовательности внедрения интеграционных процессов. Зачастую не существует универсального плана проведения интеграционных процедур, но не стоит подходить к решению этого вопроса с нуля. Наличие достаточно большой базы аналогичных материалов в мировой практике позволяет оптимально кастомизировать план объединения с учетом всех особенностей двух компаний. В большинстве случаев при его составлении выпадает ключевой, на наш взгляд, аспект, который оказывает существенное влияние на работу нового оператора – внутренняя культура каждой из компаний.
У каждого оператора до объединения по-своему происходили различные процессы: эксплуатация текущей инфраструктуры, принятие решений, их выполнение. Когда организации сливаются, это не просто объединение людей, технологий, но и культур, причем весьма непростое и зачастую конфликтное. Все операторы связи в РФ уникальные – они исторически по-разному развивались, а потому у каждого сложились свои традиции абсолютно во всех сферах их повседневной деятельности. Так одним и тем же термином компании могут обозначать совершенно разные структуры. Для одних 1С – бухгалтерия, для других – биллинг.
Соответственно, степени критичности простаивания данных систем разные. С этой терминологией постоянно возникает путаница. Поэтому консультантам каждый раз приходится принимать терминологию двух разных сторон и работать медиатором, чтобы объяснять, почему они, сидя за одним столом, произнося одни и те же слова, не понимают друг друга.
Еще один пример – взаимоотношения между департаментами. Взять хотя бы процедуру закупок оборудования. В обеих компаниях она происходила по разному, а сейчас – должна идти по некому единому сценарию. Зачастую оказывается, что в новой структуре присутствует целый пласт людей, не знакомых с новыми правилами и действующих по-старому. Время выполнения задач увеличивается, происходит снижение динамики объединения, и как результат – потеря информации, недополучение коммерческой выгоды.
Для того чтобы новые процессы в объединенной компании заработали настолько же хорошо, насколько это было в каждой из них по отдельности, сначала должно произойти организационное слияние по департаментам и оргструктурам обоих операторов. Только после этого возможно выстраивание новых бизнес-процессов. До тех пор пока структура «шатается», а при объединении в течение длительного времени всегда так и происходит, все процессы нестабильны, и в большинстве случаев они «подвисают».
По нашей оценке, если выравнивание на уровне организационных структур, на уровне политик, процедур, эксплуатационных процессов происходит больше года, можно с уверенностью говорить, что интеграция в целом не состоялась. Объединенную компанию будет «лихорадить» еще достаточно продолжительное время и с разной интенсивностью.
Экономическая эффективность
Одним из критериев эффективности слияния операторов является экономическая оценка – сопоставление той недополученной прибыли с момента слияния (прибыль, упущенная объединенной компанией в период нестабильности) с инвестициями, которые были на это затрачены ( рис.1 ). Если она заведомо больше затрат на объединение – лучше было и не начинать. Потом можно годами стремиться компенсировать упущенное. Согласно нашему опыту, если через 2-3 года наблюдается положительная экономическая динамика ( рис.2 ), то процесс слияния был оправдан. При удачном стечении обстоятельств экспоненты встретятся, что означает начало получения прибыли объединенной компанией. Но этого может и не произойти (экспоненты никогда не встретятся, рис.3 ). Недополученная прибыль будет накапливаться, объединенная компания – не выходить из состояния интеграции и цейтнота. Такое положение можно сравнить с котом, вечно гоняющимся за собственным хвостом.
Совет здесь можно дать один – оценивать и просчитывать экономические нюансы, чтобы оправдать свои финансовые ожидания.
Другой интересный аспект, волнующий многих, связан с лицензиями на предоставление услуг связи. Например, у вас есть несколько МгМн-сетей, которые построены под реализацию лицензионных условий. При слиянии возникает вопрос – на условиях чьей лицензии междугородной и международной связи будет работать объединенная компания? Нужно ли производить повторную приемку узлов в случае, если эти узлы принимались по условиям одной лицензии, а использоваться будут по другой? В России нет никакого специального законодательства или установленного порядка действий в этом вопросе. К тому же надо заметить, что international-шлюзы сотовых операторов и проводных по-разному настроены. Если для проводного оператора любой вызов, пришедший по международному линку, – международный вызов. А для беспроводного – вызов, пришедший от его абонента в роуминге, – не международный вызов. Нельзя просто взять и начать использовать узлы второго оператора для пропуска международного трафика. Необходимо провести довольно серьезные работы по настройке, чтобы все правильно заработало.
Кто виноват и что делать?
Примеры наглядно демонстрируют тот факт, что учесть все технические и организационные вопросы довольно непросто, а сделать это самостоятельно без чьей-либо помощи вообще не представляется возможным. Для эффективного слияния недостаточно аудиторской справки о количестве долгов или доходов. Стоит оценить состояние организационных структур, внутренних процессов другого оператора. Сравнить и принять решение о том, какие из них более целесообразны в объединенной копании. Лучше заранее переработать нестыкующиеся процессы в каждом из операторов, довести всю необходимую информацию до сотрудников. Реализовать намеченное, не откладывая на потом. Только таким образом возможно сокращение периода нестабильности, который снижает динамику развития оператора в целом и может привести к потере всего достигнутого за долгое время работы.
Наиболее правильно еще до начала процесса слияния приглашать не только бизнес-консультантов, но и технических специалистов, которые подскажут, какие бенефиты можно получить от слияния ИТ-инфраструктур, смогут просчитать, как сократить 12-15 процентов комплекса оргструктуры, но при этом правильно и эффективно организовать необходимые новой компании процессы и подразделения.
Например, компания «Инфосистемы Джет», исходя из своего опыта, знаний мировых примеров best practice, имеет набор стандартных заготовок для решения часто встречающихся проблем. Они касаются как технической части и помогают минимизировать риски при осуществлении технической интеграции, так и административной. Специалистами компании наработана регламентно-административная документация по становлению новой организационной структуры и новых бизнес-процессов в объединенной компании. Это позволяет заказчику избежать бумажной волокиты, поскольку избавляет его от необходимости самостоятельной разработки подобных документов. К тому же, привлечение системного интегратора дает возможность контролировать весь процесс слияния, коррелируя его с лучшими мировыми практиками. Данный подход помогает адаптировать наработанные стандарты best practice под процессы компании с необходимыми параметрами KPI.
Конечно, привлечение сторонних консультантов способно во многом облегчить непростой процесс слияния двух операторов. Но один лишь этот фактор не убережет компании от всех проблем, поскольку для наиболее эффективного объединения требуется в том числе и внутренняя подготовка каждой организации.
Стоит также обращать внимание и на те условия, в которых происходит слияние. Интеграция выгодна лишь в определенной «атмосфере». Если ситуация на рынке, в стране, мире хоть как-то поменялась, объединение может быть нецелесообразно, как в случае с изменением лицензионных политик, частотных ресурсов или попросту финансового кризиса. Лучше отложить на время идею интеграции, подождать и провести все в более благоприятном «климате».
Сложности в любом случае будут. Но по нашему опыту подобных проектов, с помощью внешних специалистов возможно эффективно провести объединение, выстроив схему предполагаемых проблем и способы их решения. Для этого определяются основные критичные для бизнеса процессы и необходимые сервисы для их поддержки. Предоставляется возможность наглядно продемонстрировать заказчику, что из имеющегося набора инструментов является лучшим в данном конкретном случае. Скажем, если в мировой практике существуют примеры использования дополнительных функций для поддержания тех или иных бизнес-процессов, которые в объединяющейся компании не реализованы, в момент слияния консультанты смогут вовремя подсказать о необходимости их внедрения. Не исключена обратная ситуация, при которой обнаружатся дополнительные бизнес-функции в уже имеющихся процессах одной из компаний, но которые не имеют примеров в мировой практике. Специалисты могут выступить законодателями мод – оптимизировать данный процесс под потребности объединенной компании, тем самым наиболее эффективно выстроив как организационную, так и технологическую систему. Это позволит избежать большого количества критичных для бизнеса ошибок и сократить неизбежные издержки при слиянии двух операторов.
Организационные проблемы
Как и в любой другой области в процессе объединения операторов есть своя специфика. С точки зрения техники это касается биллинговых систем, доступа пользователей, магистральных компонентов инфраструктуры, систем бэк-офиса. К тому же есть целый ряд организационных сложностей, с которыми можно столкнуться. Компании не являются организационными копиями друг друга, из-за чего при их интеграции возникает ворох проблем.
Начнем по порядку. Чаще всего причиной объединения двух операторов и движущей силой данного процесса служат исключительно финансовые соображения – получение дополнительной прибыли. Но мало кто задумывается о том, что продуманная и проработанная стратегия в части создания оргструктуры при объединении может существенным образом облегчить эту непростую для обеих компаний процедуру. Такой подход позволит избежать сложностей, в том числе технического и технологического плана, таких как пересекающиеся лицензии на междугородную/международную связь, пересекающиеся инфраструктуры, прикладные сервисы, офисные приложения, а также службы, которые все это эксплуатируют. Никому до сих пор не известно, как в процессе слияния решать подобные проблемы. А ведь они в первую очередь носят исключительно организационный характер.
Организация эксплуатации
Менеджмент объединенной компании сталкивается с трудностями организации эксплуатации. Если технические вопросы на уровне ИТ-инфраструктуры решаются путем оптимального использования имеющихся технических средств с применением опыта best practice, то организация служб эксплуатации – очень сложный процесс. В ряде случаев выбор одного отдела на эту роль из двух объединяющихся компаний базируется на том, которое из подразделений сможет лучше обосновать свою нужность и значимость. Подобная ситуация довольно типична и довольно ошибочна с организационной точки зрения. Она ведет к внутренним неурядицам, неразберихе, влекущих за собой простой ИТ-систем.
Организационные проблемы оказывают прямое влияние на работу информационных систем и являются одними из самых распространенных причин снижения динамики развития, а то и полной его остановки. Последствия столь непростительных упущений приводят к увеличению периода нестабильности и как следствие – к потерям доли рынка.
Залог успеха в том, чтобы при слиянии синхронно друг за другом следовало множество процессов, начиная от формулирования различных требований для построения/оптимизации объединенной инфраструктуры, проведения тендера, реализации проекта, заканчивая передачей комплекса в эксплуатацию. Но до тех пор, пока не сложится нормальной оргструктуры, синхронизировать данное n-количество процессов фактически невозможно. Самим операторам довольно непросто подготовиться и провести все необходимые изменения в структуре компании. Для наибольшей эффективности стоит приглашать сторонних консультантов, которые смогут проконтролировать разработку новой бизнес-модели компании с учетом объединяющихся оргструктур и вовремя предостеречь от возможных ошибок.
Кадровый вопрос: а был ли мальчик?
Объединение в большинстве случаев сопровождается кадровыми сокращениями. При отсутствии продуманной кадровой политики сотрудники внутри интегрирующихся компаний перестают выполнять свои обязанности и концентрируются на демонстрации своей значимости и незаменимости в новом рабочем процессе. Здесь каждый пытается отстоять себя. В этой борьбе в ход идут самые разнообразные деструктивные методы, такие как саботаж, итальянская забастовка1, шантаж руководства (например, отказ передавать необходимые пароли). Стоит отметить, что из года в года способы диверсии становятся все более продуманными. Разработка противодействующих мер занимает достаточно много времени, отвлекая компанию от интеграционных процессов, тем самым увеличивая сроки слияния.
Причины происходящего, как правило, скрываются в отсутствии у людей информации о стратегии развития, о тактических задачах, в реализации которых они принимают участие. Решение о слиянии принимается на уровне финансовых подразделений, которые не задумываются о заблаговременной подготовке персонала и технических служб. Для всех сотрудников компании, кроме финансового отдела и топ-менеджмента, слияние – это скорее наступающие последствия, чем продуманный шаг. А точнее, гром среди ясного неба.
Чтобы избежать описанных выше неурядиц, специалисты обоих операторов должны четко понимать свое место в объединенной компании, цель, к которой они идут, и организационную структуру, в которой им предстоит работать. Безусловно, подобные процессы не могут обойтись без плановых сокращений. Хотелось бы подчеркнуть, что решение о сокращении должно быть не просто принято, а в довольно сжатые сроки реализовано. В противном случае сотрудники, оказавшись в «подвешенном состоянии» в уже объединенной компании, наверняка станут зачинщиками диверсий, конфликтов и т.д. Надо сказать, что наиболее опасны не прямые, а косвенные диверсии, которые выражаются в попытках остановки функционирования систем. По опыту наших проектов, наиболее частым случаем является размещение в системе, так сказать напоследок, «бомбы замедленного действия» – определенного набора закладок, которая срабатывает, например, при изменении конфигураций сети новым владельцем. Итог – сбой системы, причем масштаб последствий напрямую зависит от ее уровня критичности.
Именно поэтому организационный характер проблем наиболее травматичен для объединяющейся компании. Его следствием как раз и становятся те технические сложности, речь о которых пойдет далее.
Технические аспекты
Особенности интеграции сетей
Не секрет, что все ИТ-структуры операторов состоят из определенных сегментов: транспортная и магистральная сеть, GSM-часть, «последняя миля» для проводных операторов. С точки зрения «последней мили», особенно если компании работают на разных сегментах рынка, при слиянии особых изменений не происходит. От их объединения пользовательские сервисы существенным образом не меняются, напротив лишь увеличивается спектр услуг. Что касается магистральной части – с нее обычно начинают оптимизацию. Основная задача состоит в том, чтобы объединенная магистраль была готова предоставлять расширенный набор сервисов. Параметры KPI (функциональность сети, параметры ее управления, эксплуатационные расходы и т.д.) не должны быть потеряны, а наоборот – расширены с учетом всех сервисов объединяемых компаний. Именно с этой части технической интеграции начинаются всевозможные сложности.
Они могут быть как на уровне вендоров, потому что магистрали, как правило, построены на оборудовании разных производителей, так и на уровне технологий. Вопрос решается не только о том, какого вендора оставить, но и чью сеть сохранять. Например, не всегда необходимо отказываться от одной сети в пользу другой. В ряде случаев возможно сохранение обоих сетевых сегментов, если компании работали на разных рынках – магистрали могут быть не пересекающимися и эксплуатироваться параллельно.
Критерии информационной безопасности
Проблемы существуют и на уровне ИТ-безопасности. У каждой организации до слияния есть свои – отличные друг от друга политики информационной безопасности. Их не всегда можно интегрировать друг с другом, поскольку они могут быть диаметрально противоположными. В случае объединения потребуется выполнить определенный набор как проектных изысканий, так и технических внедрений для разработки единой политики безопасности объединенной компании. Несмотря на все предосторожности и продуманные шаги, возникает довольно большое количество «дыр», а также инцидентов ИБ. Основная опасность – внешние риски, связанные со злоумышленниками, которые целенаправленно могут использовать факт слияния компаний как уязвимость для проникновения к внутренним ресурсам или организации диверсии.
Вторым источником угроз становятся информационные потери, к которым приводит деятельность самих сотрудников компании. Указанная деятельность может быть как случайной, так и целенаправленной, а потери – как восполнимые, так и невосполнимые.
Основной механизм минимизации рисков ИБ при слиянии компаний – использование методов плавной интеграции с поэтапным устранением возникающих «дыр» и инцидентов ИБ.
Уровни критичности систем
В объединяющихся компаниях может быть разный уровень критичности одних и тех же систем. При неправильном подходе к построению плана устранения неполадок и процессов резервирования важность процессов восстановления тех или иных систем не будет донесена до служб, их эксплуатирующих. Велика вероятность того, что в отсутствии должного информирования сотрудники попросту не будут оперативно реагировать на аварийные ситуации, действуя согласно планам по уровням критичности, установленным в их организации до объединения. Из-за общей несогласованности некоторые процессы или сервисы в новой компании могут быть остановлены на довольно длительное время. Это в свою очередь служит причиной различного рода издержек. Период нестабильности увеличивается.
Недопущение таких подходов обеспечивается созданием единого информационного пространства для всех специалистов организации, в котором уровень критичности систем является одинаковым для понимания каждого ее сотрудника.
Особенности интеграции бэк-офиса
Ни один оператор связи не обходится без бэк-офиса – прикладных систем, на которых выполняется основная обработка информации пользователей: бухгалтерские операции, кадровые системы, CRM, системы отчетности, оформления заявок, модернизации и развития сети. Когда организации объединяются, как правило, все названные выше функции дублируются. Такое «клонирование» систем на разных аппаратно-программных средствах приводит к потере информации (в одной системе есть данные о поставке, в другой – нет), утрате ее достоверности.
Немаловажным при слиянии будет обратить пристальное внимание на интеграционную часть бэк-офиса, в целях его оптимизации и минимизации повторяющихся процедур. Иначе процессы недостоверности данных приведут к крупным финансовым потерям.
Последовательность процессов интеграции
В большинстве случаев все эти проблемы обязаны отнюдь не техническому происхождению, а организационно-информационному характеру. Поэтому необходимо тщательно продумывать всю процедуры интеграции компаний, начиная с вопросов организации, заканчивая разработкой плана последовательности внедрения интеграционных процессов. Зачастую не существует универсального плана проведения интеграционных процедур, но не стоит подходить к решению этого вопроса с нуля. Наличие достаточно большой базы аналогичных материалов в мировой практике позволяет оптимально кастомизировать план объединения с учетом всех особенностей двух компаний. В большинстве случаев при его составлении выпадает ключевой, на наш взгляд, аспект, который оказывает существенное влияние на работу нового оператора – внутренняя культура каждой из компаний.
У каждого оператора до объединения по-своему происходили различные процессы: эксплуатация текущей инфраструктуры, принятие решений, их выполнение. Когда организации сливаются, это не просто объединение людей, технологий, но и культур, причем весьма непростое и зачастую конфликтное. Все операторы связи в РФ уникальные – они исторически по-разному развивались, а потому у каждого сложились свои традиции абсолютно во всех сферах их повседневной деятельности. Так одним и тем же термином компании могут обозначать совершенно разные структуры. Для одних 1С – бухгалтерия, для других – биллинг.
Соответственно, степени критичности простаивания данных систем разные. С этой терминологией постоянно возникает путаница. Поэтому консультантам каждый раз приходится принимать терминологию двух разных сторон и работать медиатором, чтобы объяснять, почему они, сидя за одним столом, произнося одни и те же слова, не понимают друг друга.
Еще один пример – взаимоотношения между департаментами. Взять хотя бы процедуру закупок оборудования. В обеих компаниях она происходила по разному, а сейчас – должна идти по некому единому сценарию. Зачастую оказывается, что в новой структуре присутствует целый пласт людей, не знакомых с новыми правилами и действующих по-старому. Время выполнения задач увеличивается, происходит снижение динамики объединения, и как результат – потеря информации, недополучение коммерческой выгоды.
Для того чтобы новые процессы в объединенной компании заработали настолько же хорошо, насколько это было в каждой из них по отдельности, сначала должно произойти организационное слияние по департаментам и оргструктурам обоих операторов. Только после этого возможно выстраивание новых бизнес-процессов. До тех пор пока структура «шатается», а при объединении в течение длительного времени всегда так и происходит, все процессы нестабильны, и в большинстве случаев они «подвисают».
По нашей оценке, если выравнивание на уровне организационных структур, на уровне политик, процедур, эксплуатационных процессов происходит больше года, можно с уверенностью говорить, что интеграция в целом не состоялась. Объединенную компанию будет «лихорадить» еще достаточно продолжительное время и с разной интенсивностью.
Экономическая эффективность
Одним из критериев эффективности слияния операторов является экономическая оценка – сопоставление той недополученной прибыли с момента слияния (прибыль, упущенная объединенной компанией в период нестабильности) с инвестициями, которые были на это затрачены ( рис.1 ). Если она заведомо больше затрат на объединение – лучше было и не начинать. Потом можно годами стремиться компенсировать упущенное. Согласно нашему опыту, если через 2-3 года наблюдается положительная экономическая динамика ( рис.2 ), то процесс слияния был оправдан. При удачном стечении обстоятельств экспоненты встретятся, что означает начало получения прибыли объединенной компанией. Но этого может и не произойти (экспоненты никогда не встретятся, рис.3 ). Недополученная прибыль будет накапливаться, объединенная компания – не выходить из состояния интеграции и цейтнота. Такое положение можно сравнить с котом, вечно гоняющимся за собственным хвостом.
Совет здесь можно дать один – оценивать и просчитывать экономические нюансы, чтобы оправдать свои финансовые ожидания.
Другой интересный аспект, волнующий многих, связан с лицензиями на предоставление услуг связи. Например, у вас есть несколько МгМн-сетей, которые построены под реализацию лицензионных условий. При слиянии возникает вопрос – на условиях чьей лицензии междугородной и международной связи будет работать объединенная компания? Нужно ли производить повторную приемку узлов в случае, если эти узлы принимались по условиям одной лицензии, а использоваться будут по другой? В России нет никакого специального законодательства или установленного порядка действий в этом вопросе. К тому же надо заметить, что international-шлюзы сотовых операторов и проводных по-разному настроены. Если для проводного оператора любой вызов, пришедший по международному линку, – международный вызов. А для беспроводного – вызов, пришедший от его абонента в роуминге, – не международный вызов. Нельзя просто взять и начать использовать узлы второго оператора для пропуска международного трафика. Необходимо провести довольно серьезные работы по настройке, чтобы все правильно заработало.
Кто виноват и что делать?
Примеры наглядно демонстрируют тот факт, что учесть все технические и организационные вопросы довольно непросто, а сделать это самостоятельно без чьей-либо помощи вообще не представляется возможным. Для эффективного слияния недостаточно аудиторской справки о количестве долгов или доходов. Стоит оценить состояние организационных структур, внутренних процессов другого оператора. Сравнить и принять решение о том, какие из них более целесообразны в объединенной копании. Лучше заранее переработать нестыкующиеся процессы в каждом из операторов, довести всю необходимую информацию до сотрудников. Реализовать намеченное, не откладывая на потом. Только таким образом возможно сокращение периода нестабильности, который снижает динамику развития оператора в целом и может привести к потере всего достигнутого за долгое время работы.
Наиболее правильно еще до начала процесса слияния приглашать не только бизнес-консультантов, но и технических специалистов, которые подскажут, какие бенефиты можно получить от слияния ИТ-инфраструктур, смогут просчитать, как сократить 12-15 процентов комплекса оргструктуры, но при этом правильно и эффективно организовать необходимые новой компании процессы и подразделения.
Например, компания «Инфосистемы Джет», исходя из своего опыта, знаний мировых примеров best practice, имеет набор стандартных заготовок для решения часто встречающихся проблем. Они касаются как технической части и помогают минимизировать риски при осуществлении технической интеграции, так и административной. Специалистами компании наработана регламентно-административная документация по становлению новой организационной структуры и новых бизнес-процессов в объединенной компании. Это позволяет заказчику избежать бумажной волокиты, поскольку избавляет его от необходимости самостоятельной разработки подобных документов. К тому же, привлечение системного интегратора дает возможность контролировать весь процесс слияния, коррелируя его с лучшими мировыми практиками. Данный подход помогает адаптировать наработанные стандарты best practice под процессы компании с необходимыми параметрами KPI.
Конечно, привлечение сторонних консультантов способно во многом облегчить непростой процесс слияния двух операторов. Но один лишь этот фактор не убережет компании от всех проблем, поскольку для наиболее эффективного объединения требуется в том числе и внутренняя подготовка каждой организации.
Стоит также обращать внимание и на те условия, в которых происходит слияние. Интеграция выгодна лишь в определенной «атмосфере». Если ситуация на рынке, в стране, мире хоть как-то поменялась, объединение может быть нецелесообразно, как в случае с изменением лицензионных политик, частотных ресурсов или попросту финансового кризиса. Лучше отложить на время идею интеграции, подождать и провести все в более благоприятном «климате».
Сложности в любом случае будут. Но по нашему опыту подобных проектов, с помощью внешних специалистов возможно эффективно провести объединение, выстроив схему предполагаемых проблем и способы их решения. Для этого определяются основные критичные для бизнеса процессы и необходимые сервисы для их поддержки. Предоставляется возможность наглядно продемонстрировать заказчику, что из имеющегося набора инструментов является лучшим в данном конкретном случае. Скажем, если в мировой практике существуют примеры использования дополнительных функций для поддержания тех или иных бизнес-процессов, которые в объединяющейся компании не реализованы, в момент слияния консультанты смогут вовремя подсказать о необходимости их внедрения. Не исключена обратная ситуация, при которой обнаружатся дополнительные бизнес-функции в уже имеющихся процессах одной из компаний, но которые не имеют примеров в мировой практике. Специалисты могут выступить законодателями мод – оптимизировать данный процесс под потребности объединенной компании, тем самым наиболее эффективно выстроив как организационную, так и технологическую систему. Это позволит избежать большого количества критичных для бизнеса ошибок и сократить неизбежные издержки при слиянии двух операторов.
