Некоторые аспекты внедрения EAM-систем

Практически вся технологическая составляющая процесса внедрения в настоящее время состоит в предъявлении объектов для сетевого графика (работ, ресурсов) и в относительно разумном расположении их внутри него. Но для крупных информационных систем, упомянутых выше, характерна весьма витиеватая структура их ввода в эксплуатацию. Лучше всего об этом дает представление так называемая карта внедрения (implementation map, см. рис. 6 ), основой которой являются:

• линия работы с оргструктурой и персоналом;
• линия работы с техническим обеспечением;
• линия работы с общесистемным ПО;
• линия работы с прикладным ПО (самой внедряемой системой и ее отдельными модулями);
• линия работы с учетной и плановой политикой предприятия;
• линия работы с имеющимся прикладным ПО (унаследованным или старым).

Перед тем, как происходит разделение процесса внедрения на указанные линии, происходит обследование. Необходимо понять, возможно ли внедрение вообще – «ляжет» ли купленный за многие миллионы рублей программный продукт на ту реальность, которая есть на предприятии? И если ответ «да», то выходом этого этапа работы должна стать карта внедрения (implementation map). Линии карты внедрения не изолированы друг от друга – они находятся под единым управлением и между ними возможна передача информации и ресурсов (см. горизонтальные связи на рисунке).

Внедрение системы, в конечном счете, на конкретном предприятии заключается в том, что нужно научить сотрудников решать свои старые, по сути производственные, задачи новыми средствами (инструментами), поскольку происходит изменение бизнес-процессов и информационных взаимодействий.

Так как же решить старую в производственном смысле задачу на этих новых средствах? Ответ весьма прост – пересмотреть старую ТЕХНОЛОГИЮ. Разумеется, лишь понимая технологию решения задачи старым, классическим способом и имея ее в каком-то формализованном синтаксисе, можно ее пересмотреть и реализовать другую технологию, новую. Надо разбить старый метод на более мелкие части и решать их соответственными средствами компьютерной информационной технологии. Выявление старой технологии – задача обследования. Создание новой – не решается проблемными специалистами самостоятельно, так как они не знают всех возможностей новой информационной системы, а значит не смогут использовать весь ее потенциал для решения производственных задач. С другой стороны, технологию решения задачи нельзя создать силами специалистов ИТ, так как в достаточной мере они не понимают нюансов прикладных задач и проблем предприятия.

Новая информационная технология изначально и прикладная задача или проблема в сознании специалистов предприятия существуют сами по себе. Поэтому ВНЕДРЕНИЕ как процесс имеет своей целью СОВМЕСТНЫМИ УСИЛИЯМИ создать именно новую ТЕХНОЛОГИЮ для решения старых (в функциональном смысле) задач.

Некоторые внедренческие проблемы. Классификация

Вероятность успеха внедрения зачастую зависит от:

• понимания внедренцами бизнес-процессов на предприятии;
• знания внедренцами теории и практики учетной и плановой деятельности;
• наличия оппозиции на предприятии и умения находить с ней общий язык;
• умения вовремя распознавать ситуацию, влекущую за собой невнедряемость;
• технологичности внедрения (повышается от проекта к проекту).

Как и в любом виде деятельности, внедрению информационных систем на предприятии присущи свои заблуждения, как со стороны внедренцев (зачатую не всегда правильно оценивают заказчика), так и заказчиков (не редки случаи преувеличения возможностей внедренцев). Мы не рассчитываем на то, чтобы рассеять все иллюзии, сопровождающие внедрение. Максимум того, что можно пока достичь в этом вопросе – некоторая классификация этих иллюзий и заблуждений.

О самостоятельном внедрении. Если говорить о простых информационных технологиях и продуктах типа коробочного текстового редактора, то при их внедрении пары «Продукт – Пользователь» достаточно для того, чтобы этот продукт прижился и заработал. Для корпоративных же информационных (учетно-управляющих) систем пара должна превратиться в триаду «Продукт-Пользователь-Внедренец». Дело в том, что управлять «в одиночку» процессом такой двойственной природы не под силу, условно говоря, ни «программистам», ни «хозяйственникам», поскольку одинаково неприемлемо только лишь притягивать систему к предприятию, не трогая его структуру, либо только ломать структуру в угоду системе. Управлять сближением необходимо, «находясь на одинаковой дистанции» от предприятия и от продукта, видя их вместе – поэтому к данному процессу и должен подключиться внедренец. Его миссия – сбалансировать изменения в системе и на предприятии, найти компромисс. Ведь сам процесс внедрения по сути – это процесс взаимосогласованных изменений предприятия и продукта, сближающий одно с другим.

О «дешевизне» внедрения. Купив продукт (лицензии на использование ПО), представители предприятия зачастую не готовы обсуждать цену внедрения как отдельную от продукта услугу. Пропорция «цена за продукт – цена за внедрение» может доходить до соотношения 1 : 3 и даже 1 : 5, в зависимости от того, кто ведет внедрение. Именно этот показатель является критерием привлекательности комбинации «продукт – внедряющая организация» для заказчика. В некоторых случаях продукт может быть внедрен одной единственной организацией – его продавцом, что делает вообще невозможным выбор подходящего внедренца. В этом случае предприятие оказывается заложником компании-внедренца. Отсюда совет предприятию – надо быть осмотрительным, покупая продукт, внедрением которого занимается единственная организация – сам продавец продукта. Вынужденно возникает ситуация, часто вредящая самому продукту – когда его оценивают по внедряющей его организации, которая может смазать впечатление от хорошего в общем продукта.

О необязательности структурной реорганизации. В практике внедрения часто встречается желание со стороны предприятия провести автоматизацию производства без структурной реорганизации и тем самым закрепить те неоптимальные бизнес-процессы, которые существуют в настоящее время. Это называется «учетом местной специфики». Всегда ли нужен реинжиниринг и структурная реорганизация при внедрении? На наш взгляд, – достаточно часто, ибо перераспределение функций между сотрудниками возникает как следствие требуемого системой порядка ведения бизнес-процессов, а также их данных, и часто влечет структурную реорганизацию. Но иногда структурные подразделения образованы под вполне определенных сотрудников (в основном, руководителей среднего звена) просто для того, чтобы удержать их на предприятии. При этом функции таких подразделений часто весьма размыты или сильно пересекаются. Реинжинирингу такие предприятия практически не подлежат и внедрение рассматриваемых нами систем управления активами превращается в издевательство над здравым смыслом.

О скрытой ловушке для руководителей. Проблемы с сотрудниками, занимающими руководящие должности среднего звена, начинаются в тот момент, когда они понимают, что рост общей информированности, который обеспечивает внедряемая система, сводит к минимуму возможную неопределенность при принятии ими управленческих решений. Таким образом, на первый план выходит компетентность и ответственность за принятое решение.

О модульности продукта. Бессмысленно, купив раму или колесо от велосипеда, пытаться ехать. Управляемые финансы в сочетании с неуправляемым производством или техобслуживанием не могут в сумме дать управляемое предприятие. Необходимо, чтобы под одно централизованное управление попали все элементы цепочки «снабжение – производство – сбыт». Три этих крупных шестерни должны вращаться совместно. Если они не входят в зацепление, то не о чем и говорить.

О персонализации внедрения. История, конечно, знает примеры успешного внедрения вообще без технологии. В город (или на предприятие) приезжает один человек – профессионал, обладающий очень высокой квалификацией. Директор предприятия его снабжает полномочиями «выдергивать» любых сотрудников себе в помощники. Внедренец примерно за год, проводя практически все свое время на объекте, может придти к успешному финишу, интенсивно эксплуатируя людей, угрожая им увольнением. Но этот человек, безусловно, камикадзе. Найдется очень немного людей, способных совмещать большое количество специальных знаний, организационных навыков, имеющих лидерскую энергетику и при этом выдерживать постоянный прессинг враждебно настроенного окружения. Технологичности в этом подходе мало и вероятность успеха напрямую зависит от квалификации и гибкости внедряющего.
Мы хотим уйти от такой практики, поскольку успех в данном случае во многом зависит от случая. Мы считаем, что ответственность (и внедренческие деньги) надо разделять с заводчанами, привлекая их к внедрению как равноправных членов команды (после отбора и тестирования, разумеется). Но если у вас все же найдется квалифицированный специалист – лидер, готовый и имеющий опыт проведения таких работ – значит вам повезло и не стоит спешить отказываться от этого способа внедрения информационной системы.

О неполной занятости внедренцев. Внедряющая организация – это та, которая несет ответственность за результаты внедрения и организует процесс внедрения. Внедряющий коллектив при этом может состоять не только из представителей внедряющей организации, но и из местных специалистов. При этом желательно иметь примерно такой состав внедряющего коллектива – хотя бы по одному представителю от отделов, в которых предполагается развертывание системы плюс к каждому из них в пару по одному представителю от ИТ-подразделения и несколько человек от внедряющей организации, поочередно приезжающих в командировки. Итого: небольшой коллектив с занятостью в полный рабочий день приблизительно на год (то есть фактически освобожденный от основной работы). Много это или мало для предприятия в несколько тысяч человек? Это уж как решит директор…

О (не)применимости западных методик внедрения. Почему нельзя взять западную методологию внедрения, уж коли и сами системы западные? Достаточно часто фирма-производитель программного продукта дистанцируется от внедрения, отдавая его третьим лицам, сугубо внедренческим. Все эти компании думают, что имеют know-how и, как правило, их услуги на территории России весьма дороги. Сами же методики, которыми располагают эти фирмы, – увы, ориентированы на западный контекст внедренческого процесса и у нас практически не работоспособны. Другой разворот этой же темы – есть в России представительства западных консалтинговых фирм, но кроме цены за свои услуги, они здесь ничем особым не выделяются. Поэтому, на мой взгляд, поручать им вести внедрение можно только для финансовых модулей, а к производственной части привлекать не рекомендуется. Отечественные фирмы часто практикуют вместо внедрения так называемую «поддержку внедрения», а этот термин можно понимать весьма неоднозначно (что и происходит). Предприятию предлагается следовать некоей методике. Если она западная, то достаточно скоро наступает патовая ситуация – предприятие не может провести требуемые изменения, а внедряющая организация не может (или не хочет без дополнительной оплаты) изменить методику.

Хотелось бы отметить следующее, если компания западная или работает по западным стандартам, то внедрение по западным методикам может сработать. А вот если это отечественное предприятие, да еще и с историей – нужно быть готовым к тому, что результата либо совсем не будет, либо он будет не таким, какой ожидался.

О менталитете работников. Известно, что ориентация на раскрытие индивидуальных способностей и удовлетворение личных устремлений, характерные для людей Запада, побуждает их менять место, ритм и предмет работы через 5-7 лет. Как следствие – перемещение на другое место работы не является трагедией. Для нашей же страны до сих пор характерна ориентация людей на работу на одном предприятии в течении всей жизни – это добавляет гарантий социальной защиты и дает чувство стабильности. Поэтому перемещение на другое место (особенно на предприятиях в небольших городах) – сильный стресс. Внедренцы должны это учитывать, проводя обследование и предлагая реструктуризацию для градообразующего предприятия (сокращение персонала). С этим же связана еще более обширная проблема – не стоит представлять отечественное предприятие как машину для выполнения бизнес-процессов. Российское предприятие – это скорее социально-технологическая система. Скрытая (неочевидная) мотивация людей превращает предприятие в систему со скрытыми (неочевидными) причинно-следственными связями. Поэтому на предприятии имеются взаимодействия (которые явны) и взаимоотношения (которые скрыты, но также определяют фактически выполняемые человеком действия). Предприятие – это социальное пространство, где разворачивается борьба за карьеру (групповая или индивидуальная) на фоне некоторого технологического процесса (при его привлечении).

Об учете «политического» ландшафта предприятия. В подавляющем большинстве случаев внедрение корпоративной информационной системы приводит к значительному изменению «политического» ландшафта компании, нарушает сложившийся баланс интересов разных функциональных подразделений. Попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит – незаинтересованные стороны имеют достаточно возможностей для успешного противодействия.

Даже имея в своем активе утвержденную и принятую к исполнению стратегию внедрения, внедренец не может быть уверен в том, что она будет реализована в полном объеме или хотя бы частично. Тот факт, что в какой-то момент времени ему удалось доказать необходимость преобразований и «протолкнуть» идеи внедрения, вовсе не означает, что дальше все пойдет как по маслу. На самом деле, скорее всего, все будет наоборот, и придется преодолевать несколько рубежей активного и пассивного сопротивления. Можно выделить несколько основных очагов (или рубежей) сопротивления внедрению информационных технологий, отличающихся как мотивами, так и формами противодействия: операционный персонал, менеджеры среднего звена, высшие менеджеры. Методы преодоления сопротивления персонала и мотивирования менеджмента к активному участию в процессе изменений достаточно хорошо известны. При внедрении корпоративной информационной системы можно использовать следующие основные политические технологии:

• вовлечение – создание условий, при которых противники изменений становятся лично заинтересованными в их успехе;
• убеждение – создание условий, при которых противникам изменений становится очевидной их необходимость;
• принуждение – создание условий, при которых противники изменений вынуждены проводить их в жизнь (в том числе под угрозой административных санкций).

Но для наиболее эффективного достижения поставленных целей с применением вышеперечисленных технологий вовлекать, убеждать и принуждать лучше не самому внедренцу и не каким-либо другим влиятельным фигурам компании, а используя формальные показатели, включенные в общую систему показателей предприятия.

О создании мотивации для работы с внедряемой системой. Все люди любят:

• делать деньги;
• экономить деньги;
• сберегать время и усилия;
• быть причастным;
• принадлежать к некоей группе;
• получать удовольствие;
• производить впечатление.

Если система позволяет им делать хоть что-то из этого списка, то они будут в ней заинтересованы.

О невозможности точной калькуляции и экономии денег на внедрении. Самая неприятная проблема, связанная с инвестированием во внедрение – это недовложение. В общем случае компьютеры или периферию можно докупить, когда в них возникнет необходимость, и при этом предварительные инвестиции никуда не денутся (они не сгорят, так как вложены в уже работающие компьютеры). Недовложить же во внедрение, подождать год или два, а потом довложить и получить готовое внедрение – не выйдет. Первоначальные инвестиции скорее всего сгорят. Полуобученный персонал все забудет или озлобится. Полуотлаженные программы потеряются. Разработчики разбредутся по другим проектам. И так далее. Бывает, что недовложение совсем мизерно. Надо бы вложить еще немного, и тогда система начнет работать и приносить прибыль. Но инвестирования не происходит и все рушится. Здесь трудно кого-то винить, так как инвестиции во внедрение – действительно наиболее трудно калькулируются и ошибиться в стоимости внедрения на 10.000 USD можно запросто. Поэтому все внедренцы закладывают цены с запасом. Те, кто говорят, что выполнят все, условно говоря, за 46 562 USD и обосновывают эту цену с точностью до доллара – просто не понимают, что происходит, и с ними нельзя работать.

О психологии. Психологический оттенок, идущий от самого слова «внедрение», носит, как представляется, некие элементы агрессивности – как внедрение агента во вражеский штаб, например. Это создает у людей на предприятии ненужное напряжение, которого и без этого хватает в связи с появлением системы. Наверное, от термина «внедрение» надо постепенно отходить, используя, например, вполне нейтральный термин «имплементация системы». Попутно отметим, что для создания особого микроклимата, сопровождающего имплементацию системы, можно даже немного неформально подойти к реализации проекта, например, документацию по проекту вести на желтой бумаге, чтобы все сотрудники в потоке своих документов выделяли те, которые относятся к внедрению.

Еще о психологии. Во время внедрения неизбежно происходит некоторый спад интереса к системе как со стороны внедренцев, так и со стороны сотрудников предприятия. Это совершенно естественное психологическое явление. Чтобы управлять психологическим состоянием вовлеченных в проект лиц, держать его на достаточном уровне, необходимо заранее оценить динамику спада, понять, что на нее может влиять, как ее можно замедлить. Для проектов, которые длятся больше года, как подсказывает опыт, есть смысл включать в команду внедрения и специалиста-психолога, в ведении которого и будут находиться все вопросы подобного плана.

Поэтому при проведении внедрения желательны какие-то встряхивающие, оживляющие мероприятия. Они могут носить совершенно различный характер – встречи коллектива с руководством, «разбор» полетов с выдачей призов, игры, появление в команде «свежих» людей, вечеринки и пр. Разумеется, заранее предсказать наиболее эффективную форму встряхивания не получится. Важно снять психологическую усталость, и руководителю внедрения имеет смысл прогнозировать такие освежающие мероприятия и даже включать их в бюджет внедрения, чтобы не оказаться через полгода работы с измотанной командой. В зависимости от масштаба проекта и сложности задач можно позволить себе мероприятия как с командой внедренцев, так и с конечными пользователями. И те, и другие – живые люди, у которых накапливается раздражение и усталость. На рис. 7 пунктирными линиями обозначены моменты времени, в которые проводятся какие-то мероприятия и которые приводят к некоторому психологическому оживлению. Подобные мероприятия также позволят наладить более дружеские отношения между внедренцами и сотрудниками предприятия.

Рис. 7.

Рис. 8.

Заметим, что, вообще говоря, у сотрудников предприятия и внедренцев несколько разные моменты возникновения и длительность «психологических ям». Это происходит в силу разной информированности о происходящем и разной интерпретации текущих событий. Так что психологу работа найдется. Эти явления достаточно плохо поддаются прогнозированию, поэтому и бюджет для всего комплекса релаксационных мероприятий должен иметь определенный запас, коль скоро он может квалифицироваться как бюджет «двойного назначения» (см. рис.8 ).

Микро-группы, на которые разбивается команда внедрения, желательно формировать из людей с разной психологической динамикой – чтобы, накладываясь друг на друга, индивидуальные психологические состояния давали все же сумму со знаком «плюс» и интегральный тонус всей группы был в положительной области.

Почему не работает или плохо работает так называемый «проектный подход»?

С одной стороны, потому что заказчика бывает трудно обязать соблюдать договоренности. Поэтому в план попадают не обязательства, а намерения, а это не совсем одно и то же. С другой стороны – сам проектный подход опирается на PMBOK, который, в свою очередь, считает, что будущее структурируемо и риски оцениваемы. И в этом ключе возникает ощущение, что всем этим можно управлять. Просто нужно немного постараться: просчитать риски и найти хороших специалистов, которые все сделают. Не хочется обижать адептов проектного подхода, но, увы, это не всегда так. Неправильно оцененные риски провоцируют нереализуемые обязательства. Будущее подбрасывает такие ситуации, что раньше и не снились. Дымовые завесы летом в Москве – разве кто-то из почитателей проектного подхода закладывался на этот риск? Именно поэтому надо управлять по-иному. Наиболее правильное определение этому процессу – «пилотирование» проектов (не путать с пилотным проектом – тоже популярный термин, но не для нас). Траектория «пилотирования» должна выбираться, исходя из степени зрелости людей, их настроенности на сотрудничество, ценностей, которые они исповедуют в работе и многих других параметров. Поэтому внедренческий процесс слабо подлежит проектированию и формализации. Он вообще больше похож на шахматную партию, то есть является предметом теории игр. Риски при «пилотировании», разумеется, признаются, но реакция на них определяется ситуативно.

И еще, на десерт … Управлять изменениями у нас, как бы это пафосно не выглядело, под силу мудрым и настойчивым. То есть тем, кто понимает зоны работоспособности тех или иных управленческих принципов, кто давление на исполнителя сможет вовремя сменить на объяснение сути процесса, кто отделит проектно-управляемую часть работы от мотивационно-управляемой части, кто вовремя различит в людях ситуативное поведение и архетипическое и т.д. И при этом при локальных неудачах не поддается истерике («…шеф, все пропало, гипс снимают, клиент уезжает…»), а вполне разумно действует дальше.