Подписаться
Читать в телеграм
ИТ сегодня — не просто поддерживающий процесс вроде автоматизации документооборота и почты. ИТ‑подразделение становится стратегическим партнером для бизнеса, давая ему возможность решать задачи с помощью технологий. Нередко для анализа ситуации и выбора оптимального решения требуется не только знание современных ИТ-инструментов, но и понимание того, как работает бизнес конкретной отрасли, какие цели он ставит перед собой и в каких единицах измеряет их достижение. Эти же принципы применимы к использованию облачных сред. Облако — лишь инструмент для решения определенных задач, обоснованность использования которого зависит от конкретной ситуации у заказчика. Как исполнитель проектов мы видим свою задачу в подборе оптимальных решений. С помощью приведенных ниже кейсов мы покажем, что за кажущейся простотой выбора скрывается скрупулезный технический и финансовый анализ ситуаций.
Перед тем как принимать решение об использовании облачной инфраструктуры, нужно оценить два основных аспекта. Первый — технический. Нужно понять, возможно ли с технической точки зрения применять решение в облачной инфраструктуре. Например, тяжелые корпоративные решения с нестандартными требованиями к оборудованию, годами развивавшиеся в собственном ЦОДе компании, будет сложно разместить в облаке. В то же время ИТ-сервисы, которые изначально проектировались с учетом использования облаков, могут принести максимум выгоды. Второй аспект — финансовый. Необходимо сравнить стоимость реализации различных вариантов в пятилетней перспективе, приняв во внимание затраты на проектирование, миграцию и прочие сопутствующие расходы, и выбрать оптимальное решение. Пятилетний период выбран потому, что примерно за это время устаревает ИТ-оборудование.
Помимо этих двух аспектов, нужно учесть дополнительные факторы, такие как опыт работы ИТ-подразделения компании с публичными и частными облаками, возможность перестроить процессы, обеспечить необходимый уровень информационной безопасности и т.д. В каждом случае решение принимается с учетом этих дополнительных критериев, так как они могут повлиять на итоговую стоимость. Так, например, обеспечение необходимого уровня ИБ для защиты персональных данных может значительно увеличить стоимость использования облачных сервисов.
Итак, условия оговорены, перейдем к бизнес-кейсам.
Кейс. Банк
Банк из топ-100 ставит перед собой задачи расширения сети офисов, клиентской базы и развития цифровых услуг. Бизнес-задачи для ИТ-подразделения:
- сократить time-to-market для любых бизнес-активностей с нескольких месяцев до нескольких дней: это позволит быстрее конкурентов разворачивать и тестировать новые банковские продукты и решения;
- перейти на сервисную модель и получать необходимую инфраструктуру как сервис: передать эксплуатацию поставщику услуг, а самим заняться стратегическими целями;
- обеспечить высокую скорость открытия новых офисов с помощью ИТ-сервисов, в частности развертывание рабочих мест для сотрудников;
- обеспечить эффективность вложений.
Системы банка можно разделить на ключевые, обеспечивающие основные банковские бизнес-процессы, и бэк-офис, реализующий поддерживающую функцию. К ключевым системам относятся АБС, процессинговый центр, кредитный конвейер, CRM, системы дистанционного банковского обслуживания (ДБО). К бэк-офису (корпоративным сервисам) можно отнести почту, файловое хранилище, систему электронного документооборота и т.д.
Для сравнения вариантов использования облака (cloud) и собственной инфраструктуры (on-premise) мы оценили их экономическую эффективность.
Ежегодные затраты банка можно разделить на расходы на корпоративные сервисы (размещение в ЦОДе, приобретение оборудования и лицензий, поддержка), на ключевые системы (лицензии и поддержка, не включая размещение в ЦОДе и приобретение оборудования), на поддержку рабочих мест (Service Desk, развертывание новых рабочих мест, лицензии на ПО). Отметим, что часть статей бюджета остались за рамками данной статьи, так как на оценку финансовой целесообразности облачных сервисов они практически не влияют. Все статьи расходов нам предоставил CIO заказчика. Текущие затраты отображены на диаграмме (рис. 1).
Понятно, что для получения адекватных прогнозируемых показателей нельзя просто умножить текущие затраты на пять и получить стоимость владения инфраструктурой за пять лет. Необходимо учесть ежегодный рост инфраструктуры, который мы оцениваем с помощью ретроспективного анализа в рамках ИТ-аудита. У данного банка инфраструктура растет в среднем на 20% в год. Рост количества рабочих мест, спрогнозированный заказчиком, составляет 10% в год. Исходя из имеющихся данных и прогнозов роста, мы строим график затрат (рис. 2).
Конечно, облака не всегда готовы прийти на помощь бизнесу. Иногда их использование невозможно или нецелесообразно по целому ряду причин. Одна из них — информационная безопасность и закон о защите персональных данных. В случае жестких ИБ-требований стоимость облачного решения стремительно растет, и его финансовая целесообразность оказывается под вопросом. Кроме того, в облако сложно мигрировать «тяжелые» приложения. Стоимость миграции и риски, следующие за ней, умножают на ноль весь эффект от использования подобного решения. Еще одна причина — наличие высочайших технических требований к инфраструктуре (по производительности, задержкам и т.д.). Облако может удовлетворять подобным требованиям, но есть риск, что стоимость его реализации превысит все возможные бенефиты.
Мы сформировали концепцию развития ИТ банка с использованием облачных сервисов. Для быстрого развертывания новых сервисов или размещения мощностей под маркетинговые активности целесообразно использовать публичное облако. Это позволит банку сократить время предоставления мощностей и тестовых сред до нескольких дней. При этом заказчик сможет решить и задачу эффективности, если будет арендовать инфраструктуру в облаке по схеме Pay as you go.
Ключевые системы банка остаются в его собственном ЦОДе, а поддержка инфраструктуры критичных систем передается на аутсорсинг в рамках реализации сервисной модели. Инфраструктура корпоративных сервисов размещается в частном облаке, поддержка сервисов также передается на аутсорсинг.
Состав и структура затрат выглядят следующим образом (см. рис. 3):
- расходы на аутсорсинг поддержки инфраструктуры ключевых систем формируются из расчета обслуживаемого количества узлов;
- затраты на размещение тестовых сред ключевых систем в публичном облаке рассчитываются исходя из количества требуемых типовых ресурсов и дополнительных услуг облачного провайдера;
- расходы на размещение корпоративных сервисов в частном облаке представляют собой сумму затрат на приобретение оборудования и ПО для создания облака;
- затраты на аутсорсинг поддержки корпоративных сервисов рассчитываются исходя из количества корпоративных сервисов;
- аутсорсинг поддержки рабочих мест рассчитывается исходя из количества рабочих мест.
Также необходимо учитывать стоимость перехода на целевое решение, поскольку эти затраты могут быть значительными и повлиять на выбор используемой технологии. К таким расходам относятся проектирование, подготовка к миграции инфраструктуры и т.д. По нашему опыту, стоимость затрат на миграцию для компании Enterprise-сегмента составляет около 10–15 млн рублей.
Аналогично текущим затратам рассчитываем затраты в целевом решении в пятилетней перспективе с учетом стоимости перехода на целевое решение в первый год (см. рис. 4).
Сравним затраты по текущему и целевому решениям (рис. 5).
Для наглядности посчитаем затраты накопительным итогом (затраты за год суммируются с затратами предыдущих лет):
В результате заказчик получает:
- оперативное развертывание мощностей и сокращение time-to-market с нескольких месяцев до 1 недели;
- ИТ-инфраструктуру как сервис.
При этом в пятилетней перспективе экономия от использования облака составляет почти 90 млн рублей.
Кейс. Ритейлер
Крупный ритейлер имеет офлайн- и онлайн-бизнес. Стратегия компании и общий тренд на цифровую трансформацию смещают развитие на онлайн-направление — обеспечение роста продаж за счет использования технологий искусственного интеллекта, машинного обучения и больших данных. Проведенный нами экспресс-аудит выявил, что для ИТ-поддержки бизнес-задач инфраструктуру нужно модернизировать — в кратчайшее время обновить больше половины оборудования. Есть два варианта дальнейших действий: идти в облако (быстрое масштабирование и небольшие периодические затраты) или строить свою инфраструктуру (высокая надежность, но крупные вложения на старте). Кроме того, было выявлено, что нагрузка на frond-end-инфраструктуру может многократно возрастать в течение короткого промежутка времени (максимум в 50 раз) — в основном перед большими праздниками несколько раз в году.
Задача для ИТ — обеспечить модернизацию ИТ-инфраструктуры с максимальной финансовой эффективностью.
Полученные в ходе аудита данные показали, что миграция front-end-инфраструктуры в облако с оплатой по системе Pay as you go — практически единственное решение. Оно позволяет оперативно наращивать мощности в периоды максимальной нагрузки.
Как и в первом кейсе, мы рассчитали варианты cloud и on-premise. Наши бизнес-аналитики провели анализ бизнес-метрик и KPI для формирования пятилетнего прогноза по развитию каждого направления ИТ-инфраструктуры. Рост инфраструктуры в разные годы для различных направлений составил от 5 до 25%. По результатам прогноза были рассчитаны затраты в разрезе CAPEX и OPEX для проектов cloud и on-premise.
В CAPEX варианта on-premise входят затраты на оборудование (серверы, СХД, СПД) и лицензии на ПО (ОС и виртуализация). В OPEX — расходы на поддержку оборудования и ПО, colocation ЦОДа.
Затраты при варианте on-premise представлены на рис. 7.
Затраты для варианта cloud включают только OPEX-составляющую, в которую входят стоимость миграции в облако и регулярные платежи за использование ресурсов провайдера (см. рис. 8).
В затратах на cloud учитываются всплески нагрузки, приходящиеся на праздники.
Теперь отобразим полученную информацию в графическом виде (см. рис. 9).
И для принятия решения — накопительным итогом (см. рис. 10).
Из последнего графика видно, что вариант cloud более предпочтителен с точки зрения экономии (более 30 млн рублей за 5 лет).
В итоге заказчик получает:
- прозрачную модель расчета стоимости вариантов модернизации ИТ;
- возможность быстро подготовиться к резкому росту нагрузки на front-end (маркетинговые активности и традиционные праздники);
- эффективное использование мощностей: не надо платить за «обогрев» ЦОДа, мощности используются только тогда, когда это необходимо.
ИТ‐директору больше не нужно мучительно думать и «держать пальцы крестиком»: выдержит ли инфраструктура наплыв покупателей, или нет.
В мире, где информационные технологии выступают в роли партнера для бизнеса и решают его задачи, изменилась и роль системных интеграторов. Это уже не только и не столько проектирование и поставка ИТ-решений. Это и обследование бизнеса заказчика для выбора наиболее оптимальной технологии, и стратегический взгляд на развитие как компании, так и отрасли в целом. Соответственно, изменились и требования в части компетенций интеграторов: им необходимо детально знать особенности бизнеса в конкретной области, досконально разбираться в бизнес-архитектуре. Ну и привычные компетенции, касающиеся построения и обслуживания ИТ-инфраструктуры, как говорится, никто не отменял.
Вывод
Время облачного хайпа прошло, сейчас с помощью облаков решают сугубо прикладные бизнес-задачи, которые сложно или невозможно реализовать на собственной инфраструктуре. В рассмотренных нами кейсах модели использования облачных ресурсов не только решали поставленную бизнес-задачу, но и демонстрировали эффективность затрат на ИТ. А это играет ключевую роль в выборе ИТ-стратегии.
