Подписаться
Читать в телеграм
Именно фраза о «правильном костюмчике» как нельзя лучше иллюстрирует процесс построения «идеально сидящей» ИТ-архитектуры для автоматизации банковской деятельности. Ниже мы раскроем причины, побудившие нас провести эту аналогию.
Представьте, что вы приходите в гипермаркет одежды и встречаете там продавца-консультанта, который не только имеет представление о самых модных новинках, но и дает советы, подбирает стилевые и цветовые сочетания. По факту он проводит удобный для покупателя «сайзинг». Подобный – комплексный – подход в отношении создания или модернизации прикладного ландшафта предлагают и системные интеграторы.
В номере «Как уместить в голове самолет» (№ 5, 2014) мы уже рассказывали о нашем видении комплексного подхода на примере консалтинговых проектов. Здесь же речь пойдет о его применении для решения разных ИТ-задач в банковской сфере.
Можно рассматривать комплексный подход как сочетание 2 подходов к решению проблемы – «снизу вверх» и «сверху вниз». Например, в проектах по разработке ИТ-стратегии обычно используется вариант «сверху вниз», когда в первую очередь происходит высокоуровневое обследование бизнес-процессов, а затем идет постепенное погружение в специфику деятельности заказчика и соответствующие нюансы будущей автоматизации. Если иллюстрировать подход «снизу верх», здесь очень показательны интеграционные проекты. Зачастую при постановке задач в них отталкиваются не от бизнес-процессов и даже не от функциональных блоков, а от совершенно конкретных потоков данных, которые необходимо интегрировать друг с другом.
Особенность комплексного подхода состоит в том, что при решении любой задачи мы сочетаем направления «сверху вниз» и «снизу вверх». Мы понимаем, что, с одной стороны, любое изменение ПО должно быть обусловлено наличием определенной бизнес-потребности, а с другой – что это ПО должно наилучшим образом «закрывать» конкретную бизнес-задачу.
Специфика применения комплексного подхода в банковской отрасли заключается в необходимости учитывать масштабность ИТ-ландшафтов. ИТ-инфраструктура крупного банка – это сложнейшая комбинация огромного количества систем, сервисов и интерфейсов. Поскольку она обычно развивается эволюционно, в течение многих лет, детальное понимание того, как она устроена, у банка может отсутствовать. К тому же комбинация решений далеко не всегда сформирована оптимальным образом. В то же время без понимания ее «устройства» очень трудно достичь нужного эффекта от любого ИТ-проекта. Приведем пример применения комплексного подхода.
Правильно скроенный ИТ-ландшафт
Рассмотрим сценарий проработки прикладного ландшафта для одного банковского startup. Для этого российского банка приоритетным направлением развития является автоматизация розничных услуг, поэтому корпоративное направление мы трогать не будем. Соответственно, речь пойдет о построении розничного бизнеса.
Очевидно, что запустить даже сравнительно небольшой банк – задача сложная и трудоемкая из-за большого количества автоматизируемых процессов и бизнес-функций. Традиционно она решается с помощью разработки ИТ-стратегии. С одной стороны, хорошо, когда ИТ-стратегия подробна и в ней детально описываются все необходимые ИТ-решения. С другой – только разработка и согласование такой концепции могут занять непозволительно много времени, не говоря уже о ее претворении в жизнь. В нашем случае заказчику было необходимо дать старт бизнесу как можно скорее, поэтому времени на детальную проработку всего прикладного ландшафта просто не было. Главная «фишка» проекта заключалась в том, что нужно было в короткие сроки запустить минимальный набор систем для начала работы, при этом предусмотрев различные пути дальнейшего развития ИТ-систем. Необходимо было осуществить развёртывание инфраструктуры в части технических средств, внедрение ключевых бизнес-приложений и построение общего интеграционного решения. Сначала мы крупными мазками обрисовали всю целевую архитектуру банка на основании имеющихся у нас референсных моделей. Затем мы совместно с банком разбили проект построения прикладного ландшафта на несколько больших этапов. В «первую очередь» бизнес-приложений включили решения для автоматизации работы фронт-офиса, операционную CRM-систему, в состав которой входит полнофункциональный контакт-центр, и скоринговый модуль (отметим, что банк к моменту старта проекта уже определился с АБС).
Банк рассматривал фронт-офис в первую очередь как многофункциональную систему управления процессами кредитования, интегрированную с каналами продаж. Во-первых, он должен был обеспечивать максимальную скорость и эффективность принятия решений по выдаче кредитов, позволять управлять качеством кредитного портфеля, контролировать риски. Во-вторых, фронт-офис должен был до минимума снизить трудозатраты на обслуживание клиентов и упростить ввод операций по банковским продуктам. Имея под рукой удобный интерфейс для заведения элементарных операций по обслуживанию кредита, нет необходимости постоянно думать о регламентах. Это позволяет увеличить как скорость обслуживания, так и его качество.
Второй системой, необходимой банку на первоначальном этапе, являлась CRM, которая позволила бы формировать первичную информацию о клиенте на основании анкетных данных, заполняемых непосредственно в офисе или через интернет-сайт банка. Система также должна была решать задачу управления правами доступа сотрудников с поддержкой четкого разделения привилегий между структурными подразделениями банка и между сотрудниками одного подразделения. В итоге внедрение CRM позволило централизованно хранить клиентскую информацию, включающую персональные данные, полную историю взаимоотношений клиента с банком, с контрагентами, управлять продуктовым каталогом, контакт-центром и т.д.
Для реализации скоринга мы предложили внедрить систему одного из ведущих вендоров в этой области. В системе используется балльная модель для принятия решений с использованием скоринговых карт. В дальнейшем данные карты можно расширять новыми скоринговыми правилами. В системе, в том числе, предусмотрены автоматические проверки клиентской информации на соответствие «черным» спискам, таким как перечень террористов-экстремистов, предоставляемый Росфинмониторингом, и списки недействительных паспортов от Федеральной миграционной службы.
Банку был необходим контакт-центр для обеспечения эффективного обслуживания клиентов в режиме реального времени. Он позволил бы информировать их о новых банковских продуктах, сервисах и акциях. Для реализации задач контакт-центра была использована функциональность все той же CRM-системы. Теперь его сотрудники могут использовать всевозможные каналы связи для общения с клиентами – «традиционную» и IP-телефонию, Direct Mail, E-mail, SMS-рассылки, голосовые и видеочаты. В случае интеграции с социальными медиа контакт-центр может мониторить негативные/позитивные отзывы о банке и его продуктах в соцсетях и блогах, проводить PR-акции в области Social Media Marketing.
Таким образом, благодаря использованию комплексного подхода, включающего обоснованный выбор наиболее приоритетных систем, нам удалось помочь банку запустить бизнес в кратчайшие сроки. Конечно же, этим комплексный подход не исчерпывается. Пока мы лишь подобрали правильный костюм для начинающего банкира, впереди еще грамотный подбор аксессуаров (систем второй очереди) для создания образа настоящего джентльмена.
При грамотно построенном интеграционном процессе по автоматизации бизнеса в кредитной организации создается единое информационное пространство, объединяющее необходимые точки взаимодействия и позволяющее быстро адаптировать существующее интеграционное решение под изменения основных бизнес-процессов.
К примеру, фронтальные системы, с одной стороны, получают доступ ко всей клиентской информации, аккумулируемой в банке, а с другой – передают собранные сведения другим системам-участникам. Важно иметь в виду, что в этом случае возникает огромное количество сложных, но интересных задач, касающихся определения систем-первоисточников клиентских данных, вариантов интеграции – через шину, напрямую через адаптеры, офлайн режим через файлы и т.д. (подробнее об этом читайте в статье «Интеграционные проекты – работа над ошибками»).
