Ресторанный BIзнес

«Крокодил не ловится, не растет кокос»...

Почему ваш ресторанный бизнес не так эффективен, как хотелось бы? Причин может быть несколько. Например, концепция заведения не была проработана должным образом. Или выбранное место не соответствует целевой аудитории. Важно также рассчитать актуальность кухни: насколько те или иные блюда популярны сегодня и будут востребованы в перспективе. Еще один серьезный фактор риска – неграмотно подобранная и немотивированная команда сотрудников. Именно она отвечает за обслуживание посетителей и удовлетворение их потребностей.

При этом ресторанные сети зачастую являются территориально распределенными и нуждаются в централизованном управлении из головного офиса. В то же время огромный объем оперативных и статистических данных, находящихся в разных форматах, постоянное увеличение ассортимента продукции и торговых точек с каждым годом отдаляют возможность формирования общей картины по всей сети.

Рис. 1. Отображение товарооборота и динамики за два выбранных периода в разрезе ресторанов

Но вернемся к Джети.

 

– Добрый вечер. Меня зовут Андрей, сегодня я буду вашим официантом. Готовы ли Вы заказать?
– Да, но я первый раз в вашем ресторане, и у меня есть несколько вопросов. Подскажите, какое блюдо у вас самое популярное, может быть, мне заказать его? Что обычно заказывают вместе с ним?
А сколько времени в среднем приходится ждать свой заказ? И вообще, как для меня будет выгоднее – заказать сейчас или оформить доставку на дом?
– Вы знаете, я работаю буквально несколько дней, так что не смогу вас проконсультировать, – с извиняющейся улыбкой ответил официант. – Но заказ ваш с удовольствием приму.

 

За обедом наш герой не терял времени даром. Он наблюдал за происходящим в зале – работой официантов, оформлением заказов, оценивал меню с точки зрения его разнообразия. Кстати сказать, обед вышел превосходный.

Рис. 2. Сравнение показателей по продажам кальянов за два выбранных периода

По дороге домой Джети размышлял о вопросах, которые остались без ответа. И его осенило: ресторану нужен инструмент, который поможет держать руку на пульсе и на всех уровнях, начиная с официанта и заканчивая директором, понимать, как удовлетворить клиентов. Из дома он написал письмо на общую почту ресторана, где изложил свои идеи.

 

Уже на следующий день раздался звонок.

 

– Здравствуйте, я Евгений, управляющий ресторана, очень приятно познакомиться. Вы вчера прислали нам деловое предложение, которое нас очень заинтересовало. Мы хотели бы пригласить вас в наш офис, чтобы обсудить все более детально. Кстати, у моих коллег из разных подразделений сегодня встреча, я предполагаю, что им также было бы интересно обсудить этот вопрос.

 

Чего хочет «бизнес» ресторана?

На встрече присутствовали коллеги из отдела маркетинга, операционного департамента, финансисты, технологи и сотрудники отдела доставки. Джети изложил суть своего предложения и в ответ услышал:
– Давайте ближе к практике. Мы немного расскажем о существующих проблемах, а вы уже оцените, как можно решить их. Нам хотелось бы сократить ресурсные затраты на подготовку аналитических данных и наконец уйти от недоверия к тем цифрам, которые предоставляют анали­тики.

Рис. 3. Универсальный конструктор отчетов

Выяснилось, что в операционном департаменте, как и в других подразделениях компании, несколько человек каждую неделю в течение 2 рабочих дней готовили еженедельную отчетность в MS Excel. То есть почти 50% своего рабочего времени они тратили на подготовку и выгрузку информации из различных источников, а также сведение данных, относящихся к одним и тем же товарам и продуктам продажи. При этом проводить сквозную аналитику за весь период не представлялось возможным.

Был необходим инструмент, который позволил бы в разрезе одного или группы ресторанов, одного или группы территориальных управляющих (за каждым закреплено порядка 10 ресторанов), любой валюты и за любой период сравнить:

• товарооборот и его динамику;
• посещаемость заведения и его динамику;
• средний чек и его динамику;
• количество чеков и их динамику;
• темп роста вышеописанных показателей.

Отдельным блоком шло пожелание по сравнению плановых показателей и анализу специализированных KPI, по которым рассчитывалась эффективность работы каждого ресторана, его директора и территориального управляющего. Естественно, что эти KPI были напрямую связаны с бонусными выплатами руководителям, поэтому в их же интересах было как можно оперативнее получать актуальную информацию по своему объекту ответственности.

Сотрудникам отдела доставки нужно было анализировать схожие показатели, но в разрезе их вида деятельности. Многие клиенты уже давно предпочитают сделать заказ по телефону и перекусить дома. В последние годы с развитием мобильных информационных систем и приложений всё популярнее становится размещение заказа через приложение. И отдел доставки должен был понимать, сколько людей скачало приложение и оформило заказ через него. Более того, глава этого подразделения хотел, чтобы аналитика представала в виде конструктора, где была бы возможность, как в Lego, собрать то, что нужно.

Когда очередь дошла до руководителя маркетологов, она обрисовала следующую проблему: сравнить реальную стоимость с себестоимостью товаров для управления наценкой сейчас невозможно, т.к. эти данные ведутся в разных системах.

На сведение информации воедино тратится огромное количество времени. Результат при этом не вызывает доверия, т.к. отсутствует унификация справочной информации по товарам, чекам и т.д. Помимо этого, маркетологи также хотели анализировать эффективность маркетинговых акций, сопутствующих блюд (что с чем продаётся), сравнивать ее в динамике по месяцам.

Технология

 

– Как можно решить озвученные нами задачи?

Джети уже знал ответ на этот вопрос. Практически в любом ресторане можно увидеть, как официант, приняв заказ, подходит к монитору и за считанные секунды вбивает данные о нем в систему. Это R-Keeper – решение для автоматизации работы предприятий общественного питания. Именно с ним нужно интегрировать BI-систему для того, чтобы нивелировать озвученные проблемы.

Но задача эта нетривиальна хотя бы потому, что в разных ресторанах одной сети могут быть установлены разные версии R-Keeper – 6 и 7. У этих версий разные форматы хранения данных: от распространенных БД (например, Microsoft SQL Server или Oracle Database) до зашифрованного формата файлов ARK6. И если в части SQL всё довольно просто, то в случае с ARK6 данные претерпевают несколько трансформаций, чтобы их можно было использовать в отчетности.

Помимо R-Keeper, для решения задач отдела доставки необходимо интегрировать с BI-системой множество различных источников: систему управления заказами Aventa Fast Operator, App Store, Google Play (в части анализа количества скачиваний приложения ресторана и числа заказов через него), систему call-центра по приёму заказов, открытые источники по аналитике платежеспособности населения (для планирования открытия новых точек).

Качество данных

Прошло буквально несколько недель, а бизнес уже смог оценить результаты реализованного проекта. Пользователи увидели и сводные, и итоговые показатели в различных разрезах, при этом скорость работы BI-решения была выше, чем пит-стоп в «Формуле-1». Смущало только одно: можно ли как-то понять, что какой-либо ресторан сети предоставляет неполные или неточные данные.

Неточные данные могут иметь место лишь в случае их изначального внесения в систему. Так как BI-решение собирает информацию напрямую с R-Keeper в ресторанах, изменить данные «по пути» в систему невозможно. Поэтому можно убить сразу двух зайцев: отследить некорректный ввод информации о заказе официантами или менеджерами и устранить возможность корректировки цифр при предоставлении отчетности руководству.

Но случаются ситуации, когда отсутствует соединение с сервером или по каким-либо другим причинам данные из ресторана не поступили в центральный офис. Аналитики всегда должны понимать, насколько консистентные данные они анализируют. Для этого лучше всего разработать отдельный технический отчет, в котором будет видно в разрезе каждого ресторана, какие даты загружены и когда, какое количество и какие даты перегружались за последние 1,5 месяца и т.д.

Джети уходил из офиса компании другим человеком. То, что он сделал, упростило жизнь ее сотрудников в разы: помогло эффективнее выполнять свою работу, снизить стресс и раздражение от непонимания собственного бизнеса, принимать объективные управленческие решения.

– Молодой человек, подождите минуту. Вас хотел видеть наш Генеральный управляющий – член совета акционеров.
Мог ли Джети сказать, что у него нет времени? Конечно же, нет.