Подписаться
Читать в телеграм
Что стоит за термином «клиент»?
Почему информационные технологии больше не конкурентное преимущество?
Какие инструменты нужны для управления клиентским опытом?
Кто такой клиент и как поменялось это понятие за прошедшие 2–3 года
Раньше под термином «клиент» понимали физическое или юридическое лицо, которое участвует в товарно-денежных отношениях. Первое, что приходило на ум — покупатель в ритейле или клиент банка.
Но за последние несколько лет понятие трансформировалось. Развитие государственных цифровых сервисов привело к появлению таких терминов, как G&C (сокр. Gоvernment-tо-Citizen, правительство для гражданина), G&B (сокр. от Gоvernment-tо-Business, правительство для бизнеса). Посетителей многофункциональных центров (МФЦ), различных социальных, медицинских учреждений теперь тоже рассматривают как клиентов.
В обиход вошел и устойчивый бизнес-термин «внутренний клиент». Под ним понимают сотрудников компании по отношению к самой компании или же смежные подразделения по отношению друг к другу.
В настоящее время очень заметно расслоение типов клиентов и их потребностей по возрастному признаку.
Есть три базовых группы:
- Поколение среднего возраста (30–60 лет). Эти люди омниканальны, прекрасно владеют цифровыми инструментами, но при этом с удовольствием общаются «вживую». Они ожидают честных и понятных отношений. Комфорт, заботу и контроль со стороны бизнес-компании они должны чувствовать на каждом шагу как в офлайн-, так и в онлайн-режиме.
- Поколение старшего возраста (>60 лет). Старшее поколение давно освоило диджитал-устройства для проведения платежных операций и общения, в том числе — в мессенджерах и социальных сетях. Но не доверяет цифровым гаджетам в решении проблем, государственных вопросов, оформлении покупок. Эта группа клиентов верит только людям. Например, моя мама до сих пор покупает железнодорожные билеты исключительно в кассе. Она объясняет это так: «Мне надо поговорить, пообщаться, посмотреть глаза в глаза». Подсознательно она считает, что электронные билеты ненадежны, они могут подвести. И только кассир на вокзале может дать правильные билеты.
Старшее поколение — это те, кто может часами разглядывать картинки в интернет-магазине, но придет оформлять покупку в обычный. Заметим, что предыдущая группа делает с точностью до наоборот: офлайн-магазин использует как шоурум, но покупку оформляет дома в онлайн-канале.
- Юное поколение (до 30 лет). Молодые люди иногда вообще путают реальный и цифровой мир. У этой категории клиентов две ключевые потребности:
- Удобный интерфейс. Их раздражают неудобные фильтры в интернет-магазинах и маркетплейсах. Они хотят, чтобы логика приложений и интерфейсы полностью повторяли их стиль мышления.
- Незаметность компании. Минимум звонков, минимум общения. Идеальный мир для молодежи — оформил заказ, получил код, по которому любой предъявитель может забрать заказ, зашел, забрал. Можно сравнить такие требования с отношениями «мама и подросток». Мама с утра приготовила блинчики, укутала их, чтобы не остыли, написала записку и ушла на работу. Ребенок проснулся, пришел на кухню, увидел записку «блинчики в одеялке», поел — жизнь удалась. По мнению юного поколения, сервис должен быть также заботлив и незаметен.
Поменялся и подход к управлению взаимоотношениями с клиентами. Сервисный подход, который ранее считался неотъемлемой составляющей ИТ-мира, проник во все сферы бизнеса, государственных услуг, медицины.
Онлайн во время пандемии приобрел невиданные масштабы. В Интернете можно купить все, включая машины, квартиры, продукты финтеха и т. д.
Изменилась география доступности онлайн-сервисов. Еще пять лет назад интернет-услуги были доступны только жителям больших городов. Но такие компании, как «Почта России» в коалиции с «Почта Банком», «Пятерочка», «Магнит», OZON, СДЭК и многие другие полностью поменяли потребительский опыт во всех категориях клиентов и видах населенных пунктов РФ.
Последние несколько лет можно охарактеризовать как гонку за технологиями и инновациями. В результате информационные технологии перестали быть конкурентным преимуществом. Они превратились в коммерческий «гигиенический» минимум для компании сродни ведению товарного и бухгалтерского учета. Уже невозможно представить себе более или менее успешную компанию, не представленную в социальных сетях, как минимум — без личного кабинета в веб-версии.
Высокую технологическую планку в отношениях с клиентами задали государственные программы цифровизации социальной сферы, госслужб, медицины. Они радикально изменили культуру потребления диджитал-продуктов всеми слоями населения. Как яркие примеры можно привести обслуживание клиентов в МФЦ, взаимодействие с налоговыми и социальными сферами, услуги телемедицины.
Если раньше клиент играл скорее роль просящего, сейчас его философия поменялась. Клиент становится все более требовательным, а иногда даже капризным и избалованным. Парадоксально, но чем больше компании инвестируют в процессы и инструменты взаимодействия с клиентами, тем выше процент недовольных клиентов. И, благодаря тем же инструментам, недовольство распространяется как цепная реакция. Своей требовательностью и привередливостью клиенты иногда напоминают старуху из сказки Пушкина «О рыбаке и рыбке».
4 принципа построения успешного клиентского опыта
Клиентский опыт (Customer Experience, CX) — это результат взаимодействия между бизнесом/организацией и клиентом.
Составляющие этого взаимодействия:
Путь клиента от возникновения потребности до действий после получения результата (Customer Journey).- Точки контакта клиента с бизнесом (Brand Touchpoints) (любые: физические, телефон, digital).
- Атмосфера, окружение (environment) в момент контакта.
Чтобы правильно выстроить клиентский опыт в современных реалиях, важно:
- Определить целевую аудиторию и разделить на группы по потребности во внимании и коммуникационной активности со стороны компании.
- Сделать акцент на дозирование внимания со стороны компании в зависимости от группы клиента. При исследовании поведения клиентов CJM (Customer Journey Map — путь взаимодействия пользователя с продуктом) и политику взаимодействия нужно разрабатывать под каждую группу клиентов, так как зачастую у них разные потребности. Если в каких-то моментах удается унифицировать процессы, это большая удача.
- Обеспечить повторяемость уровня сервиса. Клиент, который пользуется услугами компании — еще не лояльный клиент. Он может пользоваться услугами компании из-за отсутствия конкурентного выбора. Лояльность зарождается там, где первый положительный опыт подкрепляется повторными обращениями. Нет ничего более раздражающего, чем негативный опыт там, где ранее клиент стабильно получал услуги устраивающего его качества. Представим, что вы 10 лет пользовались услугами одного банка, который полностью отвечал вашим потребностям. Вы сделали клиентами этого банка жену, детей, родителей, соседей, коллег... И вдруг происходит ситуация с принудительной блокировкой карты, которую вы никак не можете разблокировать без посещения отделения. Досадный инцидент может перечеркнуть долгие годы сотрудничества. Такое отношение сродни детской обиде, когда обманули самые близкие.
- Превосходить ожидания и потребности клиента — по стоимости, уровню сервиса, вниманию к мелочам, удобству и т. д. Сейчас в распоряжении маркетологов есть бесчисленное количество инструментов, начиная от исследований психологии потребления и заканчивая прогнозированием потребностей клиента с помощью аналитики, Machine Learning (машинное обучение, ML) и Deep Learning (совокупность методов машинного обучения, DL).
Империя счастья: инструменты и технологии
Что нужно компаниям, чтобы построить империю счастья для клиента? На самом деле все очень просто — социология и психология в сочетании с бизнес-процессами и технологиями.
Мы не осмелимся лезть в тему социопсихологии потребления. Постараемся максимально разобраться в теме технологий и бизнес-процессов.
Инструменты для обеспечения современных отношений с клиентом можно разделить на следующие группы:
- Операционные CRM
Системы для автоматизации взаимоотношений с клиентами, процессинга лояльности, учета операций, взаиморасчетов, рекламаций и т. д. Несмотря на широкую представленность систем этого класса на российском рынке, они стали самым уязвимым звеном для импортозамещения. Большинство компаний enterprise-уровня нуждаются в CRM (Customer Relationship Management, система управления взаимоотношениями с клиентами), способных выдерживать высочайшие транзакционные нагрузки. К их числу можно отнести Oracle Siebel, SAP Hybris/SAP СХ, Comarch. Первое полугодие 2022 года показало, что эти CRM будут последними системами, которые бизнес поменяет добровольно.
- Аналитические инструменты
Отнесем сюда вендорские аналитические CRM, аналитику с использованием хранилищ данных и озер данных, ML.
- Омниканальные коммуникации (включая цифровые CХ-экосистемы, порталы самообслуживания, мобильные приложения)
Остановимся на этом направлении более подробно, ведь оно является «сердцем» СХ.
Традиционно в исследованиях Национальной Ассоциации Контактных Центров фигурируют следующие каналы коммуникации:
- Телефон
- Веб-сайт (исключая веб-чат)
- IVR (тональный /голосовой набор)
- Социальные сети
- Веб-чат (включая кобраузинг и мгновенные сообщения)
- Мобильные приложения
- СMC
- Другие автоматизированные сервисы (включая Интернет вещей и т. д.)
- Сервисные киоски, банкоматы и т. д. (включая те, которые стоят в отделениях)
- Видеочат
- Др.
Несколько лет назад относительно терминов «мультиканальность» и «омниканальность» велись жаркие споры. Сейчас вроде бы все договорились и пришли к единому мнению.
Омниканальность означает, что общение с клиентом идет по нескольким каналам (наследие мульти-), при этом все каналы интегрированы в одну систему, и компания обеспечивает клиенту согласованное взаимодействие в нескольких точках соприкосновения (ключевой постулат омни-).
При построении омниканальности компании часто ошибочно понимают под ней только контакт-центр и обеспечивают инструментами автоматизации только его — общение в нескольких каналах, единое окно оператора, база знаний и так далее. На самом деле построение омниканальности затрагивает не только технологическую часть работы, но и требует глубинной организационной трансформации. В омниканальную среду должны быть включены все подразделения компании, которые взаимодействуют с клиентом на протяжении всего клиентского пути. Как минимум, в омниканальную экосистему должны быть включены:
- отдел продаж,
- отдел маркетинга,
- сервисный отдел,
- отдел постпродажного обслуживания и претензионной работы.
Зачастую оказывается, что «подружить» информационные системы друг с другом гораздо проще, чем приучить сотрудников разных подразделений взаимодействовать друг с другом и нести ответственность за общий результат — лояльность клиента.
При переходе к омниканальному взаимодействию руководителям компаний стоит провести ревизию и трансформацию всех бизнес-процессов, уделяя внимание устранению коммуникационных и организационных разрывов и пересмотру системы KPI процессов и подразделений. Это, несомненно, потребует как первичного переобучения сотрудников, так и постоянных рефреш-тренингов по наиболее сложным кейсам.
В целом можно отметить, что для обеспечения омниканального взаимодействия с клиентами наиболее значимыми в 2022–2023 гг. будут следующие направления:
Построение организационной и информационной экосистемы обслуживания клиентов.
Сюда мы относим построение единой платформы для работы отдела продаж, отдела маркетинга, сервисного отдела, отдела постпродажного обслуживания, контакт-центра. Платформа должна обеспечить:
- Возможность общения с клиентом в комфортных для него каналах в удобное для него время. Например, клиент может общаться с компанией в нескольких каналах: по срочным вопросам в рабочее время только в Viber, так как в других каналах он ведет интенсивную рабочую переписку и сообщение от компании может просто пропустить. А после 20:00 ему удобнее WhatsApp. Еще один пример: клиент готов общаться только после 23:00 — и компания должна обеспечить работу сотрудников в другом часовом поясе.
- Доступ всех подразделений ко всей истории общения с клиентом.
- Возможность фиксации процесса взаимодействия с клиентом в понятной для всех подразделений структуре.
- Возможность планирования взаимодействия с клиентом (календари, напоминания, получение предподготовленной информации для общения с клиентом и т. д.).
- Операционные дашборды по просроченным событиям, степени негатива клиента, сложности проблемы для решения, количеству подразделений, вовлеченных в решение проблемы и т. д.
Развитие направления цифровых каналов с заменой человека на помощников с применением ИИ.
Перевод максимального количества сервисов и обращений в зону самообслуживания.
Здесь мы говорим о развитии порталов самообслуживания, развитии интеллектуальных сервисов в мобильных приложениях, веб-версиях личных кабинетов, использовании чат-ботов и т. д.
Обеспечение устойчивой инфраструктуры и в, первую очередь, интернет-каналов для телефонии.
Особенно эта проблема стала актуальна для привлечения географически удаленных сотрудников в режиме дистанционной работы из дома.
Внедрение систем онлайн-обучения сотрудников с контролем знаний.
Роботизация.
Системы управления гибкими графиками.
Технологии для обеспечения информационной и экономической безопасности
Без преувеличения, СX-среда наиболее подвержена различным рода воздействиям, затрагивающим сферу информационной и экономической безопасности. Традиционно бизнес-заказчики классифицируют данные виды воздействий и угроз по четырем типам в зависимости от целей злоумышленников:
- Действия, направленные на полную или частичную дестабилизацию бизнеса. Сюда, например, можно отнести DDоS-атаки, которые «роняют» сайт компании. В результате сервис по продажам или оказанию услуг прекращает свою работу.
- Действия, направленные на незаконное получение явной выгоды от прямого бизнеса компании. Сюда мы относим все виды внешнего и внутреннего фрода. Этому типу действий подвержены практически все отрасли: кражи баллов в лояльности ритейла, мошенничество в получении кредитов и др.
- Действия, нацеленные на полную или частичную кражу клиентской базы. В отличие от п. 2, целью злоумышленников не является приобретение выгод от прямого бизнеса компании (т. е. кража баллов, получение денег и т. д.).
- Действия, направленные на фальсификацию KPI компании как заказчика услуг по рекламе и продвижению. Проще говоря, речь идет о рекламе и использовании ботов, кликовых ферм, фейковых девайсов, запрещенных видах трафика, которые не приносят компании реальных пользователей, но расходуют маркетинговый бюджет компании. Пример: компания заказала маркетинговому агентству многомиллионную программу продвижения с оплатой по достижению KPI по привлечению в виде кликов. Недобросовестное агентство обеспечило KPI c помощью ботов. Компания не получила реальных клиентов, но заплатила миллионы за продвижение.
Технологии для обеспечения непрерывности и бесперебойности сервисов
Пока отдел продаж общается с клиентами, товары продаются и доставляются, кредиты оформляются, все участники этой цепочки подсознательно считают, что информационные системы работают сами по себе. А когда привычный сервис вдруг недоступен или тормозит, самыми распространенными фразами становятся «все повисло» или «это все айтишники». За эту ширму сейчас можно спрятать все: и неработающий сервис, и плохо обученный персонал, и нежелание разговаривать с проблемным клиентом в данный момент.
Process Mining и СХ-консалтинг как инструменты для непрерывных улучшений клиентского опыта
Термины «консалтинг», «бизнес-процессы», «непрерывные улучшения» часто вызывают скептическую гримасу — редкий случай, когда бизнес и айтишники солидарны. И тем, и другим некогда думать, надо тушить пожары.
Но эпоха соревнований технологий закончилась, началась эпоха трансформационных изменений, которые включают в себя перестройку бизнес-процессов, организационно-штатной структуры и подкрепление этих изменений технологиями. Победит тот, кто занимается непрерывными улучшениями и обеспечивает с помощью информационных технологий Fine Tuning бизнесам.
