«Внутренняя кухня» Сервисного центра

Для наглядности рассмотрим, к примеру, работу диспетчерской службы, в функции которой входит контроль статуса заявок. Основные параметры, которые планируется в данном случае мониторить – это время реакции и плановый срок выполнения, за которые и отвечают диспетчеры. Внимание в данном случае сфокусировано на том, чтобы служба имела все необходимые инструменты для контроля соблюдения тех временных сроков, которые заданы в договоре. А сроки, надо сказать, жесткие – время реакции измеряется 30 мин., время назначения инженера на выполнение работ в зависимости от срочности и критичности – от 30 мин. до 1-го часа. Чтобы работа происходила достаточно четко, без проволочек, мы хотим обеспечить службу целевыми параметрами, которые, складываясь на различных этапах выполнения заявок, удовлетворяли контрактным обязательствам, прописанным в договоре с заказчиком.

Но для повышения эффективности работы служб одной лишь выдачи целевых показателей и их контроля недостаточно. Необходимо озаботиться осуществимостью всего этого. У каждого диспетчера в работе находится несколько десятков заявок, в среднем по 60-80 на человека. Физически сотруднику за рабочую смену сложно обработать такой объем информации по приходящим в работу новым заявкам и изменениям по текущим. У них разный статус и приоритет по срочности-критичности. Одни могут быть выполнены за часы, другие – за несколько дней. Поэтому наша основная задача – акцентировать внимание диспетчера на так называемых «активных заявках», тех которые требуют оперативной активности в тот или иной момент времени в зависимости от различных вводных и событий.

Помимо администрирования и учета запросов от заказчиков еще одной задачей диспетчерской группы является управление инженерными ресурсами при назначении их на работы. Например, в функциональные обязанности диспетчера входит назначение тех. ответственного инженера в случае поступления новой заявки или назначения исполнителя на наряд – «ордер» по заявке, находящейся в работе. У диспетчера есть весь необходимый инструментарий: «матрица компетенций» – база внутренних инженерных ресурсов СЦ, сгруппированных по техническим компетенциям, и «планировщик» для учета выездов специалистов на площадки заказчиков. Казалось бы, при наличии таких инструментов назначение сотрудника не должно представляться сложной задачей. Но, как правило, заявок в работе больше чем имеющихся ресурсов, инженеры обычно «распланированы» заранее, а характер отдельных новых запросов может носить срочный статус. Держать постоянный резерв на непредвиденные обстоятельства довольно дорогое удовольствие. Поэтому к вопросам назначения ресурсов добавляется задача их перераспределения. Любое промедление может обернуться срывом сроков. А это уже способно повлечь недовольство со стороны заказчика, что недопустимо.

Таким образом, повышая эффективность качества внутренних процессов, мы обеспечиваем гарантию высокого уровня исполнения запросов заказчиков и соответствие даже самым жестким требованиям SLA.

Прием запросов на обслуживание Сервисного центра осуществляется круглосуточно (в режиме 24х7) единой диспетчерской службой по нескольким каналам связи. Круглосуточная служба поддержки пользователей Сервисного центра сертифицирована по международной системе менеджмента качества ISO 9001:2000. Все поступающие в Сервисный центр запросы, а также процесс их выполнения в обязательном порядке регистрируются в автоматизированной системе учета и контроля исполнения заявок. Кроме того, в системе учета заявок создана и ведется база конфигураций обслуживаемых компонентов информационных систем заказчиков, что позволяет осуществлять консолидированное обслуживание разнородных ИТ-инфраструктур, учитывая все особенности их эксплуатации. На текущий момент база конфигураций имеет более 140 000 элементов.

Персонал

Надо сказать, что вопрос работы с персоналом – один из ключевых для сервисного центра в целом, так как вся наша работа построена на услугах, которые реализовываются людьми. И поскольку только высококвалифицированные специалисты могут выполнять работы на необходимом заказчику качественном уровне, мы вкладываем немало усилий и средств в их развитие, обучение и т.д. Одной из задач, которые стояли перед нами в этой области, была оптимизация схемы роста инженера, с тем чтобы она стала наиболее понятной для сотрудника: какие варианты профессионального и карьерного развития мы можем предложить, чтобы у сотрудника в среднесрочной перспективе – 2-3 года было ясное и четкое понимание всех процессов. «Прозрачность» роста дает нам дополнительную возможность обеспечивать личную заинтересованность сотрудника в удовлетворении запросов заказчиков. А значит, гарантировать высокий уровень исполнения работ.

Модель роста персонала построена таким образом, чтобы создать возможность «диагонального» и «горизонтального» перемещения между подразделениями компании и группами внутри СЦ. Выросла очень важная для нас концепция создания кадрового резерва – небольшой очереди из инженеров, готовых перейти на следующий уровень, не теряя при этом в качестве оказываемого сервиса.

Если говорить каковы критерии роста при переходе внутри компании, то нужно отметить, что в традиционном сервисе довольно жесткие требования к сертификации инженеров. Ведь работа происходит на площадке заказчика с оборудованием различных вендоров. Перевод происходит по факту получения необходимой сертификации.

Сервисный центр обладает собственным Центром удаленного мониторинга информационных систем заказчиков. Автоматизированная система мониторинга построена на основе программных решений BMC Software и HP. Услуги по мониторингу и администрированию предоставляются специально организованной круглосуточной службой, включающей инженеров и администраторов разных специализаций.

Стоит отметить, что на площадках работают отнюдь не новички, а опытные специалисты, которые, переходя на новый уровень, лишь расширяют свои компетенции.

Разработанная модель роста вполне жизнеспособна не только в Сервисном центре, но и внутри ИТ-подразделения заказчика в рамках предоставляемых ему услуг аутсорсинга. Например, так устроена организация службы эксплуатации компанией «Инфосистемы Джет» у крупного оператора связи, где на сегодняшний день все пополнения персонала происходят исключительно из внутреннего резерва.

Реструктуризация инженерного департамента

Помимо модели роста сотрудников, одной из ключевых и важных тем этого года стала реструктуризация инженерного департамента – основного центра компетенций СЦ. Идея заключалась в том, чтобы более эффективно использовать навыки и опыт руководителей уровня отдела и выше. Поэтому первое, что сделали – были разделены направления развития сервисных услуг и непосредственно сервисной поддержки заказчиков. И уже сегодня мы можем сказать о том, что не прогадали. В области развития за год по двум направлениям СЦ существенно нарастил компетенции – это IBM и Linux. Есть вполне конкретные результаты: подготовлено необходимое количество инженеров, способных выполнять в штатном режиме те задачи, которые еще год назад у нас были представлены в единичном экземпляре. При поступлении проектов по данным направлениям, мы обладаем всеми необходимыми ресурсами для их реализации. Руководители инженерного отдела вовлечены в текущие процессы обработки заявок и управления ресурсами и играют важную координирующую роль в решении проблем, возникающих у заказчиков или инженеров при выполнении работ.

Таким образом, мы пришли к тому, что все обязательства по договорам, вне зависимости от их специфики и сложности поступающих запросов, решаются в штатном режиме и на высоком уровне.

KPI

Говоря о различных кадровых перестановках, нельзя не упомянуть о параметрах оценки выполненной работы. Но прежде небольшой экскурс в историю.

Когда СЦ был небольшой, проблемы измерения качества работы в массовом масштабе не возникало – все происходило достаточно оперативно и что называется «на глазах». Как только стало очевидным, что Сервисный центр существенно вырос, пришло понимание, что малое предприятие превращается в «фабрику», где многие процессы не видны, а уж тем более повседневная работа каждого инженера. Возникла задача определения объективных параметров, метрик, с помощью которых можно было бы оценивать работу тех или иных подразделений. Была проделана достаточно большая работа, в результате которой появилась и начала работать система измерения KPI.

Но и в правильном начинании бывают свои недостатки. Бывают случаи, когда метрики становятся самоцелью. Как следствие, сотрудники в большей степени ориентируются только на то, чтобы качество их работы соответствовало той или иной оценке. А ведь нам важно, чтобы сами сотрудники ориентировались на то, удовлетворен клиент или нет, а не на отметку «в дневнике». Такой перегиб в сторону простой «арифметики» стал основной причиной пересмотра ключевых параметров производительности с тем, чтобы добавить некоторую субъективную оценочность. Мы же работаем для заказчиков, а степень их удовлетворенности выполненной нашими специалистами работы не всегда можно выразить цифрами.

Между этими двумя полюсами и пытаемся найти «золотую середину», чтобы сотрудники понимали – негативная субъективная оценка (внешнего или внутреннего заказчика), пускай высказанная не в явной форме, например, просто устно, тоже является критерием оценки результатов его деятельности. Сейчас все подобные факты фиксируются и идут в зачет итогового результата, который влияет на премию сотрудника в том числе. По каждой претензии идет объективный разбор ситуации и выставляется внутренняя оценка.

Изменение системы оценки служит не только стимулом для каждого сотрудника, но и неплохим контролем качества оказания услуг, высоким уровнем которых известен сервисный центр компании «Инфосистемы Джет». Его поддержка и дальнейший рост – та первостепенная задача, которой и подчинены все те изменения, как в структуре, так и в процессах взаимодействия, о которых шла речь в данной статье.