Все дальше от Адама Смита

На этом разговор про масштабы перемен можно было бы закончить, если бы не одно обстоятельство. Телеком-индустрия не раз становилась примером инноваций и перемен, которые в дальнейшем проявлялись и в других, более узких рыночных и отраслевых сегментах. Так вот, на рубеже XX–XXI веков в телекоммуникационном секторе экономики произошла самая настоящая революция. Не заметить ее было нельзя, поскольку более 500 тыс. человек по всему миру остались без работы. Причина трагедии этих людей состояла в том, что если до появления мобильной связи операторы связи были в состоянии оказывать клиентам услуги полного цикла (от начала и до конца), то после возникновения мобильных операторов – уже нет. Эта общая для всего рынка связи тенденция мотивировала телекоммуникационные компании не отгораживаться друг от друга, а, напротив, создавать альянсы в рамках TeleManagement Forum, что позволило сформировать и, главное, реализовать четыре знаковые инициативы:

1. стандартизацию бизнес-процессов в телекоммуникационном секторе;
2. стандартизацию информационной модели телекоммуникационного сектора;
3. стандартизацию перечня систем автоматизации, которые должны поддерживать автоматизацию бизнес-процессов в телекоммуникационном секторе;
4. создание бизнес-архитектуры, не зависящей от программно-аппаратной реализации.

По сути все это было методологией перехода компаний телекоммуникационного сектора к такому состоянию, в котором данные стандартизованные наработки могут быть использованы на практике и реализованы в модели виртуального предприятия. В дальнейшем этот опыт был воспринят компаниями из других отраслевых сегментов.

С точки зрения телекомов, предлагаемые ими тарифные планы – не что иное, как желание заработать на новизне выводимой на рынок услуги. Плохого в этом ничего нет, но изменения в телекоммуникационном секторе столь стремительны, что появление любого нового тарифного плана у конкурента является сигналом о необходимости вывода на рынок ответной услуги – хотя бы для того, чтобы не потерять лояльность клиентской базы. При этом разница во времени, составляющая две недели, рассматривается уже как критическая. А раз так, приходится генерировать все новые и новые идеи, и время становится одним из главных бизнес-активов.

При этом отрасль столкнулась с тем, что по временному ряду построить убедительную статистику за несколько месяцев невозможно. Стандартные регрессионные методы в таких условиях не действуют, и нужна методология статистики, работающая на малых выборках (поскольку за 3 месяца может измениться все), но данные могут еще и противоречить друг другу. Как в этих условиях выбрать правильное решение, не ошибиться, да еще и успеть обеспечить свой выбор поддержкой ИТ? С одной стороны, задача CIO конкретной компании заключается в том, чтобы определить направление, в котором должна двигаться его компании, дабы как можно быстрее найти необходимые идеи. С другой стороны, лидеры рынка выходили из ситуации за счет опоры на накопленный опыт, практику и статистику партнеров, предлагающих аутсорсинговые услуги. И именно у них можно найти информацию об отраслевых показателях, на которые стоит равняться при оценке эффективности своего бизнеса.

Аутсорсинг – это то, на что вам придется потратить усилия, построить процесс внутри своей компании, достичь эффективности и только затем передать на сторону партнеру

Главный бизнес-актив

В 2008 г. под влиянием мирового экономического кризиса произошла смена парадигмы в экономике. Если до этого доминировала точка зрения полного господства управления, идущая от Адама Смита, то кризис заставил обратить внимание на модель Toyota Production System, которая подразумевает, что запускать производство чего-либо нужно только тогда, когда есть заказ на соответствующую продукцию. По мнению аналитиков Toyota Production System, формула капиталистического счастья «товар–деньги–товар» окончательно умерла. Если раньше какой-либо востребованный товар или услуга оказывались в дефиците, это приводило к росту их рыночной цены. Сейчас все иначе: если какой-то популярный онлайн-сервис или товар оказывается труднодоступным для потребителя, его цена стремительно падает.

В условиях новой экономики, по мнению практиков из Toyota Production System, бесполезно тратить средства и время на формирование рынка для своей продукции или услуг – прежде всего потому, что невозможно спрогнозировать, какой возврат инвестиций возможен на каждый вложенный в формирование рынка условный доллар или рубль. Это – всегда сюрприз. Закончились времена, когда можно было выйти на рынок в низком ценовом сегменте со слабоватым по качеству или функционалу изделием, а потом постепенно повышать его качество и стоимость. Сейчас нужно сразу выходить на рынок с продукцией, соответствующей ожиданиям, или вообще не выходить. Уже никто не начинает печатать журналы на ксероксе, постепенно переходя к качественному глянцу!

В этих условиях Toyota Production System советует лучше вообще ничего не делать, чем делать что-то раньше рынка. А вот когда рынок проявит интерес, нужно мгновенно развернуть навстречу его потребностям всю существующую инфраструктуру (а значит, маркетинг, НИОКР, логистику, финансы, производство и прочее). Почему мгновенно? Потому что только тот, кто первым успеет выйти на этот рынок, получит максимальную прибыль. Всем идущим следом достанутся только остатки рынка, которые лидер не успел подмять под себя.

Как много современных бизнес-структур соответствуют особенностям новой экономики? Да практически ни одна! Очевидно, что современное эффективное предприятие немыслимо без поддержки бизнеса ИТ-инфраструктурой. С точки зрения ИТ и CIO это означает следующее: если компании предстоит что-то производить и выводить на рынок, то CIO придется практически с формате реального времени выстраивать виртуальные предприятия, нацеленные на решение задачи или на выпуск той продукции, которая нужна здесь и сейчас конкретному заказчику. А раз так, возникает необходимость в стандартизации процессов, систем автоматизации, с тем чтобы они могли создаваться в темпе запросов новых клиентов. Именно поэтому мы начали с примеров телекоммуникационной экономики, участники которой пришли к этому раньше других отраслей. Если пренебречь входом в данные процессы и стандартами информационной модели, снизить себестоимость услуг за счет их полной автоматизации не удастся.

Кроме того, моментально развернуться навстречу потребностям рынка могут только мелкие, мобильные бизнес-структуры, аккумулирующие в себе буквально 3–4 ключевые компетенции, но выполняющие их лучше и эффективнее других, обремененных непрофильными активами. Именно из таких компаний, по мнению аналитиков Toyota Production System, и будет выстраиваться логистическая цепочка обмена компетенциями в партнерском формате. Но возникает вопрос, как организовать этот обмен хотя бы на уровне документооборота в условиях постоянно изменяющегося профиля партнеров? Очевидно, что в этих условиях постоянно кто-то будет уходить, а кто-то приходить на освободившиеся места.

Все просто: облака, аутсорсинг, мобильность, BYOD. Эти хорошо известные в ИТ понятия напоминают пазлы, на которых строятся ценности и компетенции в условиях новой экономики. Гораздо проще выстраивать документооборот в безопасной и защищенной облачной среде, минимизируя риски зависимости от потери одного или нескольких партнеров! Гораздо эффективнее реагировать на вызовы рынка, моментально развертывая ИТ-инфраструктуру в облаке или на стороне аутсорсингового провайдера, нежели самостоятельно разворачивать ее, наращивая для этого собственные компетенции! Самый успешный проект, реализованный собственными силами в рекордно короткие сроки, будет уступать по времени реакции профильным компетенциям и доступному оборудованию аутсорсингового провайдера. Правда, справедливости ради отметим, что не любой, назвавшийся провайдером аутсорсинговых услуг, таковым является. Необходимость тщательного выбора партнера и подтверждения им своих профессиональных компетенций в условиях новой экономики никто не отменял.

Приоритетный фактор

Переход на аутсорсинг – не самоцель. Должна быть причина. Например, такая: у вас есть крупный проект с дедлайном в январе 2015 г., и при срыве сроков можно ожидать миллиардных убытков. Кроме того, во многих компаниях актуальность аутсорсинга диктуется ограничениями штатов: для обслуживания мощной инфраструктуры требуются 150 специалистов, работающих с полной занятостью, которых попросту нереально держать в штате. Бизнес на это не пойдет! Выход – в аутсорсинге.

Аутсорсинг – это то, на что вам придется потратить усилия, построить процесс внутри своей компании, достичь эффективности и только затем передать на сторону партнеру, чтобы в дальнейшем не отвлекаться от решения других важных корпоративных задач. Стоимость услуг – вопрос обсуждаемый, повод для переговоров в формате торга, поэтому сама по себе экономия является хоть и важной, но не самой главной для бизнеса вещью. Главное для него – безусловно, время и возможность сосредоточиться на том, на чем он зарабатывает, не отвлекаясь на решение скучных задач. Если в основном бизнесе полугодовая задержка с вводом новых мощностей перечеркивает проект с точки зрения эффективности, то потери могут оказаться колоссальными.

Как ни крути, любое начинание «с нуля» потребует нескольких лет на то, чтобы построить весь процесс, набрать (может быть, несколько раз поменять) и обучить сотрудников. Как тут не посетовать на еще один фактор (после времени и стоимости) – качество персонала на рынке труда, которое с каждым годом становится все хуже.

Будущее революций

Было бы странно спорить с тем, что мир все время меняется. Однако приходится констатировать, что за последние годы в ИТ произошло не так уж много революций – случаев возникновения принципиально новых технологий, изменивших мир. Безусловно, это появление Интернет! А все остальное в общем-то проходило достаточно эволюционно. Скорее всего, нас и дальше ждет эволюционный тип развития, но вопрос состоит в том, что на этом эволюционном пути будет доминировать? Зародыши того мира, который мы увидим через 5 лет, все основные тренды будущего ИТ можно наблюдать уже сейчас.

По большому счету, весь менеджмент сводится к достижению синергии от взаимодействия большого количества людей. Это свойство талантливого менеджмента непременно сохранится и в новой экономике. А что с аутсорсингом? Мы продолжаем обсуждать модель аутсорсинга, о которой начали говорить лет 10 назад, хотя уже есть примеры других моделей (правда, похоже, что не в России). И в первую очередь стоит назвать аутсорсинг не компаний, а отдельных людей.

Поясним этот тезис. Решая, в принципе, одни и те же задачи, мы, как ни крути, все время крутимся вокруг трех целей: качество, деньги и время. Способы достижения этих целей могут быть разными, но сейчас появляются принципиально новые пути, например, возможность привлекать через Интернет именно того специалиста (может быть, единственного в мире), который умеет делать нечто для нас необходимое лучше всех прочих. Задача сводится к тому, чтобы быстро его найти и с ним договориться.

Кроме того, в будущих аутсорсинговых моделях привлекает аутсорсинг идей. Если что-то приходится делать, то это, обычно, менее сложно, если ты знаешь, как именно нужно выполнить такую работу! Однако зачастую не хватает интересных, «талантливых» идей того, что и как делать (особенно – в первую очередь). Поэтому очень важна тема поиска (возможно, даже внутри компании) людей, которые знают, что и как нужно делать.