Уровень сервиса решает все, или Аутсорсинговый проект от А до Я

Поиск или выбор партнера, именно партнера, а не поставщика или субподрядчика, является второй отличительной особенностью аутсорсинговых проектов. Вывод части ИТ-процессов, а иногда материальных активов и людей во внешнюю организацию весьма ответственный шаг. Роль доверия и взаимопонимания между сторонами, схожесть корпоративных культур и целей развития, готовность учиться друг у друга и вместе преодолевать сложные ситуации могут сыграть гораздо большую роль в успехе аутсорсингового проекта, чем детальная проработка юридических аспектов, регламентов взаимодействия и механизма штрафных санкций. Конечно, без всех этих деталей нам не обойтись, однако, установление партнерских отношений с самых ранних этапов и их нацеленность на долгосрочное сотрудничество двух компаний позволяет надеяться на успех в аутсорсинговом проекте.

Тут мы плавно переходим к третьей особенности – длительности проектов. Этот параметр оказывается настолько важным, что многие ведущие игроки мирового ИТ-рынка даже включают его непосредственно в само определение аутсорсинга. Наверное, это справедливо, так как только долгосрочный проект (на российском рынке это от 3 до 5 лет) можно построить таким образом, чтобы снизить риски и сократить издержки для обеих сторон – как компании, выводящей часть своих ИТ-функций во вне, так и той, которая подхватывает и будет в дальнейшем их реализовывать своими ресурсами. Меньший срок может не позволить построить достаточно эффективную финансовую модель взаимодействия, которая является залогом успешного партнерства в любом бизнесе.

Четвертой, и, наверное, последней особенностью аутсорсинговых проектов, на которой мы заострим ваше внимание в рамках настоящей статьи, является  их относительная стоимость, которую часто на практике не просто сравнивать с теми расходами, которые были в ИТ-службе до момента принятия решения о выводе части функций на аутсорсинг. К сожалению, не все расходы ИТ-подразделений являются прямыми и ложатся непосредственно на бюджет ИТ. Привлечение внешней аутсорсинговой компании на самом раннем этапе проекта может оказаться исключительно полезным для оценки полной текущей стоимости эксплуатации ИТ-систем, включая, например, такие статьи расходов, как стоимость аренды помещения для размещения ИТ-специалистов, стоимость HR-услуг по поиску, адаптации, обучению и удержанию персонала, стоимость электроэнергии, которую потребляет оборудование в серверных помещениях компании и т.п. Многие ли ИТ-бюджеты включают эти статьи расходов в явном виде? Проведенный совместный анализ поможет принять более эффективное и прозрачное с финансовой точки зрения решение и, в большинстве случаев, позволит уменьшить расходы на текущую эксплуатацию. При необходимости сэкономленные средства можно будет потратить как на повышение качества предоставляемых услуг, так и на другие проекты. Увеличение уровня обслуживания в ряде случаев может оказаться более дорогим решением. Однако, используя опыт внешней компании и увеличивая срок потенциального контракта, можно добиться одновременного решения двух чем-то даже противоречащих друг другу задач – повышения качест­ва предоставления услуг для бизнес-подразделений и сокращения издержек на эти же самые услуги.

Итак, будем считать, что руководство компании приняло решение о выводе части ИТ-функций (например, как часть общей стратегии развития по выводу непрофильных для бизнеса компании функций в целом) на аутсорсинг, а также готово активно поддерживать ИТ-руководителя в его действиях. Что же необходимо сделать далее, как найти именно партнера и выстроить с ним долговременные и взаимовыгодные отношения?

Первое, что нужно сделать, – определить рамки аутсорсингового проекта: перечень функций и объектов, которые планируется передать внешнему заказчику в рамках проекта, требования (как количественные, так и качественные) к услугам от привлеченных компаний, а также этапы, сроки и результаты всего проекта. Все это необходимо сформулировать в виде единого цельного документа, наличие которого позволяет, в первую очередь, понять собственную зрелость и готовность к аутсорсингу. Такой документ может служить основой для стандартного запроса к внешним поставщикам услуг – RFI (Request for Information). Целью RFI является поиск возможных партнеров по аутсорсинговому проекту, готовых к трудным, длительным, но в тоже время интересным и взаимовыгодным переговорам, результатом которых может стать заключение договора на выведение части своих ИТ-функций во вне. Такой запрос в ряде случаев можно считать объявлением открытого тендера на участие в аутсорсинговом проекте.

На этапе формирования и рассылки RFI важно понимать, что на основании такого документа будет подготовлен не только ответ на сам запрос, но и будет проведена оценка привлекательности аутсорсингового проекта со стороны потенциального партнера, зрелости и готовности инициатора RFI к дальнейшим переговорам на должном профессиональном уровне. Удачным результатом является получение отклика от нескольких компаний, изъявивших свое желание принять участие в проекте, и последующий выбор «короткого списка» из числа возможных конкурсантов, претендующих, по мнению заказчика,
на право оказания аутсорсинговых услуг в рамках данного проекта.

Следующий этап подготовки – объявление закрытого тендера между компаниями, отобранными на первом этапе, т.е. теми, кто проявил наибольшую заинтересованность и продемонстрировал свой опыт и компетентность в аутсорсинговых проектах. Тендерные предложения готовятся компаниями на основе RFP (Request for Proposal). Такой документ является сильно расширенной версией RFI и содержит высокий уровень детализации как в описании функций и объектов, выводимых на аутсорсинг, так и в описании перечня запрашиваемых услуг и требований к ним. Чем детальнее сформулированы требования, тем больше шансов получить адекватное предложение, которое можно будет сравнить с аналогичными, подготовленными другими конкурсантами. Для предоставления детальной информации внешним организациям в ряде случаев может потребоваться подписание «Соглашения о конфиденциальности», что само по себе является дополнительным шагом к установлению именно партнерских отношений.

В процессе подготовки предложения желательно договориться о визите заказчика на территорию претендента с целью не только ответить на возможный пул вопросов, который обязательно появится при подготовке ТКП, но и ознакомиться с «условиями жизни» сотрудников этой компании, которые, возможно, уже завтра станут оказывать ИТ-услуги для вас.

После сбора всех предложений важным шагом является их презентация самими участниками тендера. Установление режима диалога, комфортность взаимодействия двух сторон, полнота и корректность ответов – многие мелочи могут стать существенными, если речь идет о многолетнем партнерстве. На такое мероприятие по очереди в течение одного или максимум двух дней приглашаются все компании-претенденты. Со стороны организатора необходимо присутствие представителей от руководства, так как заказчиками в конечном итоге являются именно руководители бизнеса. В случае сложных проектов возможен еще один дополнительный раунд переговоров с двумя-тремя наиболее подходящими компаниями для выбора окончательного победителя.

Главное отдавать себе отчет в том, что процесс выбора аутсорсингового партнера должен быть понятен и прозрачен для каждого из участников, а выбор сам по себе не должен стать бесконечным процессом. Участие в подготовке такого проекта достаточно затратное дело как для самого заказчика, так и для всех претендентов, и при этом все понимают, что победитель будет только один. И чтобы сохранить достаточный конкурентный уровень, нужно максимально четко сформулировать все задачи и требования еще в первом документе – RFI, указать сроки и этапы принятия решения и заключения договора, возможно, сроки и желаемые результаты первых этапов проекта, предполагаемые пути расширения проекта в дальнейшем.

С момента выбора победителя тендера – потенциального партнера для долговременного сотрудничества – вся подготовка к проекту еще только начинается! Именно в этот момент возникает необходимость создания самого главного документа – договора. И тут выясняется, что в нем нужно отразить очень много условий, которые могли не обсуждаться на более ранних этапах переговоров по причине их относительно меньшей важности и существенно большего количества.

В договор также необходимо включить все изменения в перечне и свойствах функций и объектов, так как с момента сбора информации для подготовки RFI и RFP прошло достаточно много времени. Кроме того, договор, как всем хорошо известно, необходимо согласовывать иногда с десятками служб внутри обеих компаний.
Несмотря на всю сложность, процесс подготовки основного документа, как никакой другой, показывает, насколько партнерскими становятся отношения, насколько компании готовы решать спорные вопросы, садясь за стол переговоров, насколько руководство обеих компаний заинтересовано в успешности аутсорсингового проекта. Только прошедшие весь этот путь от первого RFI до подписанного договора и получившие в итоге удовлетворение от проделанной работы и заключенной сделки могут рассчитывать на то, что все последующие шаги уже в рамках формально подписанного проекта будут направлены на решение общей задачи – повышения эффективности предоставления ИТ-услуг для бизнес-подразделений компании.

В рамках этой статьи была сделана попытка осветить те вопросы, которые зачастую остаются за пределами публикаций на тему ИТ-аутсорсинга. Но, оставаясь за рамками публичных обсуждений, они не становятся проще и понятнее. Рассказ о возможных трудностях и подводных камнях ни в коем случае не должен остановить тех, кто считает аутсорсинг реальной и эффективной альтернативой для ИТ-процессов компании. Главное, чтобы ожидания сторон в максимальной степени соответствовали как результату, так и процессу его достижения. И тогда сделать первый шаг становится проще. А сделать его нужно, так как древняя мудрость гласит, что путь длиною в тысячу ли начинается с первого шага.

Запуск в эксплуатацию – как мы это делаем?

Вадим Калмыков, директор Управления ИТ эксплуатации  компании «Инфосистемы Джет»

В статье речь пойдет о том, что происходит после принятия принципиального решения о сотрудничестве в области аутсорсинга и начала практической работы. Для того, чтобы не возникало недопонимание сторон в процессе реализации проекта,  мы выстраиваем прозрачный алгоритм работы еще на стадии его запуска, о котором и будет рассказано далее.

В начале был… комплекс?

Выбор первого шага на пути запуска процесса определяется полученной от заказчика информацией о состоянии его ИТ-инфраструктуры.

Начало работ по проекту может отличаться в зависимости от следующих факторов:

• комплекс целиком и полностью построен нами (спроектирован, внедрен, а затем взят на обслуживание);
• комплекс, построенный третьей стороной,  уже работает, но заказчик принял решение о передаче его на обслуживание сторонней организации (с целью модернизации, улучшения параметров надежности, более эффективного использования и т.д.).

По большому счету ход реализации проекта по обслуживанию вышеперечисленных вариантов  ИТ-инфраструктуры заказчика одинаков, но вот «start up» у них, конечно, разный. Для компании-аутсорсера наиболее непростым и трудоемким является второй из них. Так почему же работать с «готовым» комплексом сложнее?
Как правило, в этом случае существуют проблемы как архитектурного, так и организацион­ного характера, которые, в свою очередь, могут в дальнейшем привести к сложностям в эксплуатации. Чтобы этого избежать, необходимо осуществить ряд действий.

Во-первых, понять первоначальное архитектурное решение, а также изучить проектную документацию. Мы приходим к заказчику не просто с целью взять систему на обслуживание, а сделать это с определенным уровнем качест­ва. Именно поэтому нам крайне важно оценить существующую ситуацию. Для этого проводится техническая экспертиза комплекса, в частности, с точки зрения соответствия его архитектуры ожидаемым требованиям надежности, эффективности и производительности. По результатам экспертизы составляется документ, в котором отражается текущее состояние ИТ-систем, даются рекомендации организационного характера (например, необходимость заключения сервисных договоров с вендорами в случае их отсутствия), а также по изменению архитектуры комплекса, апгрейду программного или аппаратного обеспечения, переконфигурированию (если это необходимо).

Прием запросов на обслуживание Сервисного центра осуществляется круглосуточно (в режиме 24х7) единой диспетчерской службой по нескольким каналам связи. Круглосуточная служба поддержки пользователей Сервисного центра сертифицирована по международной системе менеджмента качества ISO 9001:2000.

Во-вторых, необходимо учитывать, что в процессе эксплуатации разными специалистами вносились изменения в архитектуру комплекса, чаще всего исходя исключительно из своих навыков и личного взгляда на решение возникающих проблем. Зачастую то, что делал один специалист, не учитывало результаты предыдущих работ, предыдущих изменений. Поэтому нужно понять, какие изменения были внесены в комплекс (а они без сомнения были) – их суть, цель, оптимальность.

Итак, первый шаг любого проекта, в случае, когда у заказчика уже есть свой комплекс, – это аудит, выяснение текущего состояния, оценка с точки зрения соответствия ожидаемому уровню отказоустойчивости и производительности и при необходимости – выработка технического решения по оптимизации комплекса.

SLA – основной документ 

Существенным фактором для успешного взаимодействия сторон является составление «правильного» договора обслуживания. Поэтому на этапе подготовки обязательно обсуждается и согласовывается уровень предоставляемого сервиса. Это приводит  к общему пониманию путей решения поставленных задач. Результатом является составление Соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement – SLA), которое отвечает потребностям заказчика и четко описывает достигнутые договоренности.

Уровень сервиса определяет ряд параметров, основными из которых являются:

• время реакции на инцидент или запрос на обслуживание;
• время устранения неполадок;
• время выполнения запроса на обслуживание, предоставления консультаций.

Таким образом, SLA – документ, регламентирующий взаимоотношения сторон и определяющий взаимные ответственности. Его основной целью является качественное и количественное описание сервисов как с точки зрения аутсорсера, так и с точки зрения клиента.

В случае, когда мы имеем дело с уже готовым комплексом, переходящим к нам «по наследст­ву», все изменения, которые необходимо внести для модернизации системы, влияют на параметры SLA. Процесс «улучшения» комплекса – отдельный сервис, который также фиксируется отдельным документом, позволяющим проде­монст­ри­ровать начальный уровень системы и ее перспективу  в случае проведения модернизации.

Встраиваемся в структуру

Итак, мы построили комплекс или исследовали существующий (модернизировали/договорились о том, каковы будут изменения) и составили соглашение об уровне сервиса. Все действия, которые будут предприниматься далее, идентичны для обоих вариантов. Так что же будет являться следующим шагом?

Когда речь идет об аутсорсинге, подразумевается не только передача достаточного большого объема работ внешней организации, но и тесное взаимодействие между сторонами. Говоря об ИТ-аутсорсинге, стоит отметить не только ИТ-составляющую такого рода проектов, но и организационную часть. Для аутсорсера важно корректно «встроиться» в систему бизнес-процессов заказчика.

Сервисный центр компании «Инфосистемы Джет» обладает собственным Центром удаленного мониторинга информационных систем заказчиков. Автоматизированная система мониторинга построена на основе программных решений BMC Software и HP. Услуги по мониторингу и администрированию предоставляются специально организованной круглосуточной службой, включающей инженеров и администраторов разных специализаций.

Для того, чтобы наиболее гармонично вписаться в бизнес организации, специалисты компании «Инфосистемы Джет»:

• изучают взаимоотношения между подразделениями внутри компании-заказчика;
• знакомятся с внутренним распорядком и правилами, действующими в организации заказчика;
• прописывают регламенты взаимодействия.

При этом глубина нашей «интеграции» напрямую зависит от объема ИТ-услуг, которые нам передаются. Например, с одним из наших заказчиков мы практически живем одной семьей.

Бок о бок или удаленно?

Следующий шаг реализации аутсорсингого проекта – выбор способа оказания услуг,  одним из вариантов которого является удаленный, осуществляющийся посредством подключения к системам через каналы связи. Другой вариант – сопровождение систем с размещением наших сотрудников непосредственно на площадке у заказчика, что в данном случае не является аутстаффингом.

СЦ компании «Инфосистемы Джет» предлагает услуги для решения широкого спектра задач – от ремонта вышедшего из строя оборудования до полнофункционального аутсорсинга и комплексного обслуживания информационных систем.

Наиболее перспективным методом работы с заказчиком мы считаем удаленный, так как он дает возможность привлекать к работе большее количество специалистов в момент поступления заявки или возникновения инцидента, позволяя наиболее оперативно и без потери высокого уровня сервиса решать возникающие проблемы. К тому же, такой вариант значительно экономит средства заказчика, поскольку компании  не требуется привлекать дополнительные ресурсы (специалистов) за свой счет.

Мониторинг желаете?

На этапе проектирования и запуска наша компания всегда предлагает заказчику воспользоваться системой мониторинга для улучшения параметров уровня сервиса.

В Сервисном центре компании «Инфосистемы Джет» развернута мощная Централизованная система мониторинга, позволяющая оперативно реагировать на все события в обслуживаемых системах. Таким образом, комплекс находится под непрерывным, практически  on-line контролем.

У любого объекта ИТ-системы есть важные для работоспособности параметры – объем свободной оперативной памяти, температура процессора, очередь заданий, свободное дисковое или табличное пространство – всего их порядка 3000. Своевременное реагирование на приближение этих параметров к критическим отметкам зачастую позволяет предотвратить аварийную остановку продуктивных стендов заказчиков.

Обработка заявок

При работе по аутсорсинговым проектам наша служба эксплуатации руководствуется  процессами управления инцидентами, проблемами и изменениями, внедренными в Сервисном центре и адаптированными под особенности выполнения аутсорсинговых задач. В компании «Инфосистемы Джет» развернута информационная система Remedy, которая в автоматическом (при получении почтового сообщения на специально выделенный E-mail) или ручном (внесении информации диспетчером) режиме регистрирует заявки, приходящие от заказчика.

При этом заявки могут быть двух типов:

• на обслуживание (добавить/удалить пользователя, расширить табличное пространство и т.п.);
• инцидент (например, отсутствует доступ к прикладной системе).

Существует несколько способов поступления заявок: во-первых, напрямую от заказчика, а во-вторых, информация об инциденте может оформляться дежурным инженером на основании данных, полученных от системы мониторинга. 
Кроме этого, заказчик имеет возможность открыть заявку на обслуживание или устранение инцидента посредством веб-доступа к нашей системе учета, а также отслеживать статус своей заявки через Web-интерфейс. Предоставляемый доступ к системе авторизован, поэтому информацию может получить только уполномоченный представитель заказчика.

Существует и резервный канал – телефон. Он  работает круглосуточно, и специалисты компании «Инфосистемы Джет» готовы принимать по нему заявки – как на обслуживание, так и по инцидентам.

Любая заявка регистрируется в системе Remedy и обрабатывается в соответствии с организованными процессами. Это позволяет избежать потери данных и позволяет нам подробно отчитаться по каждому событию.

Участие человека в этом процессе минимально, однако, все же существует контролирующее подразделение – диспетчерская. Диспетчер может влиять на сроки выполнения заявок, контролируя ход выполнения работ.

Мы – это… они

Вместо заключения хочется отметить, что, работая над аутсорсинговым проектом, мы живем интересами клиента, смотрим на проблемы в обслуживаемых системах их глазами. Даже внутри своей компании мы считаем себя представителями заказчиков. При этом в любом случае стараемся применить максимальную компетенцию, которая у нас есть, не зависимо от того, какое именно подразделение компании «Инфосистемы Джет» этой компетенцией обладает.

Наш девиз – быстро и качественно!

Центральный офис СЦ компании «Инфосистемы Джет» находится в Москве. Работают филиалы, имеющие собственный инженерный персонал: восемь – на территории Российской Федерации, а также на Украине (г. Киев), в Республике Казахстан (г. Алматы), в Республике Азербайджан (г. Баку).

Системы под контролем

Любая система, даже самая надежная, не может существовать абсолютно автономно. Она нуждается в постоянном наблюдении за ее состоянием и, самое главное, контроле и прогнозировании возможных отклонений от нормы. Только в этом случае может быть осуществлена эффективная эксплуатация, например, вычислительного комплекса.

Фактически это означает, что нужно осуществлять постоянный контроль основных параметров функционирования вычислительного комплекса, собирать и выдавать эту информацию в удобной форме. Результаты такой работы позволяют прогнозировать возможные негативные последствия для подконтрольных систем и предупреждать их появление. Поэтому, если ИТ-система или ее часть передается на аутсорсинг, без мониторинга ИТ-инфраструктуры не обойтись.  Только при таком условии вычислительный комплекс будет доступен, управляем и контролируем 24 часа в сутки.

Понимая, насколько важную роль в успешной реализации аутсорсинговых проектов играет система мониторинга, развернутая в Сервисном центре компании «Инфосистемы Джет», в статье мы постарались рассказать о ее функционировании и роли в решении задач заказчика.

Предпосылки создания промышленной системы мониторинга

Первое обслуживание  аутсорсинговых систем осуществлялось мониторингом «в ручном режиме». Специалист дежурной смены (ДС) по графику просматривал требуемые параметры системы (наиболее болезненные точки) и составлял отчет о состоянии ее «здоровья». Чуть позже были написаны скрипты, позволяющие часть процессов автоматизировать.

С развитием сервисных услуг компании и ростом числа клиентов увеличивалось время обработки заявок, возросло количество пропущенных критичных событий, а значит существующий способ мониторинга в полной мере не справлялся с поставленными задачами, что могло привести к некачественному обслуживанию проектов заказчика. В такой ситуации стало очевидным, что обеспечить высокий уровень сервиса, который для нашей компании всегда являлся первоочередным, без автоматизации процесса мониторинга и управления невозможно. Весной 2007 г. было принято решение о создании централизованной системы мониторинга. Уже к началу 2008 г. компания «Инфосистемы Джет» одна из первых запустила в эксплуатацию удаленную централизованную систему мониторинга, построенную по промышленным принципам.

Выбор и внедрение системы

Выбор программного решения происходил между коммерческими и бесплатными предложениями от различных производителей. После многочисленных тестов и внимательного изучения функциональных особенностей рассматриваемых программных продуктов  в области инфраструктурного решения остановились на BMC Patrol, чему содействовало:

• развитый функционал системы;
• опыт внедрений BMC (компания «Инфосистемы Джет» обладает партнерским статусом BMC);
• наличие компетентных специалистов.

Мониторинг сетевой части был реализован с помощью HP Open View NNM. Оба продукта  требовали  тонкой настройки как в процессе тестирования, так и на этапе опытной эксплуатации. В ходе проекта наши специалисты построили отказоустойчивую канальную инфраструктуру с высокой степенью готовности, обеспечивающую надежный доступ администраторов СЦ к системам заказчиков (дублирование выделенных каналов связи) и постоянное поступление информации о состоянии систем заказчиков и их отдельных компонентов в Центр управления мониторинга Сервисного центра компании «Инфосистемы Джет».
В конечном итоге мы получили систему управления состоянием вычислительных комплексов (ВК) заказчиков, которая осуществляет круглосуточное «наблюдение» за текущей ситуацией на подключенных объектах.

Как работает система мониторинга?

Для каждого объекта системы (сервер, массив, ПО, ОС и т.д.) создается «модель здоровья» – набор контролируемых параметров и их пограничные значения. Эти параметры, объем которых может варьироваться от сотни до нескольких тысяч по каждому объекту, описывают штатное (здоровое) состояние и максимально допустимые отклонения. Агенты, установленные на серверах, с заданной периодичностью опрашивают компоненты инфраструктуры в соответствии с «моделью здоровья» (температуру, нагрузку процессора, состояние операционных систем, баз данных и т.д.) и затем, с помощью средств визуализации, отображают результат на консоли оператора.

По полученным сообщениям оператор определяет «здоровье» текущего состояния объекта системы и в зависимости от степени влияния предпринимает меры по устранению аварии/ сбоя в работе объекта системы.

Проактивный мониторинг

Важно отметить, что благодаря внедрению центра­лизованной системы мониторинга появилась возможность фиксировать не только появление отклонений, но и осуществлять так называемый проактивный мониторинг –  другими словами, отслеживать и прогнозировать возникновение проблем, оптимизировать загрузку оборудования, своевременно корректировать настройки.

Централизованная система мониторинга нашей компанией применяется в аутсорсинговых проектах (таких, как «М.Видео», «Малина»), когда речь идет о поддержке высококритичных комплексов в режиме 24x7.

Это инструмент контроля, который позволяет получать достоверную информацию о состоянии «здоровья» систем заказчика, при этом сведя к минимуму возможные ошибки со стороны персонала, поскольку система полностью автоматизирована. Стоит отметить, что информация поступает к нам в режиме «on line», что позволяет поддерживать бесперебойную работу высококритичных систем заказчика без ущерба для бизнеса.

Анализ накопленных данных мониторинга позволяет реализовать еще одну очень важную для высококритичных систем функцию: выявление трендов нагрузки на компоненты системы с целью планирования модернизаций и предотвращения будущих аварий. Таким образом, мы можем не только «обрабатывать» сбои, но и следить за тенденциями и проводить превентивные действия во избежание неполадок системы.

Результат проактивного мониторинга – своевременное предупреждение аварии и минимизация числа их возникновения.

«Сделай сам»?

Можно ли самостоятельно проводить мониторинг системы? Конечно. Но для этого ее нужно построить, наладить, набрать и подготовить дежурную смену и обслуживающий персонал.

Безусловно, у заказчика в штате могут состоять квалифицированные специалисты разных областей: Unix, Windows, Oracle, ППО, но привлекать их к мониторингу дорогое и неоправданное удовольствие.

В результате

Создание централизованной промышленной системы мониторинга и управления ИТ-системами заказчика позволило:

• обеспечить круглосуточный мониторинг и администрирование систем заказчика силами специалистов СЦ компании «Инфосистемы Джет»;
• автоматизировать отчетность заданного вида о состоянии подключенных систем;
• увеличить скорость реакции и сократить среднее время выполнения запроса;
• сократить время простоя систем заказчика;
• оптимизировать затраты заказчика на поддержание системы;
• оперативно подключать новых заказчиков.

Другими словами, центральная система мониторинга – это надежный и удобный инструментарий для управления ИТ-структурой заказчика, гарант своевременного предупреждения и оперативного устранения возникающих проблем.